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如何向浪費開刀？這幾乎是當(dāng)前很多企業(yè)要面臨的一個關(guān)鍵性問題，近年的經(jīng)營都遇到很大的難題，無論是我們的銷售額在上升，還是我們的費用也在上升，給企業(yè)帶來很大的壓力。在這兩三年經(jīng)營的利潤不斷地在減少，很多企業(yè)已經(jīng)叫微利銷售，微利營銷，微利利潤，甚至很多企業(yè)面臨虧損的風(fēng)險，那么我們是否需要對外不斷的開源，對內(nèi)也要有效的節(jié)流？哪些費用是必須要砍掉，哪些費用如何能夠管控起來更加有價值。費用管控我總結(jié)了三個重要的原則，還有兩手都要硬，包括我們的經(jīng)濟手段，行政手段都得硬。第一個原則，先開源后節(jié)流，雖然這幾年的經(jīng)濟環(huán)境不是特別好，但是既然經(jīng)營企業(yè)必須就得學(xué)會花錢，把錢要花到有效的地方，更有價值的地方，我們產(chǎn)生的效益就會越來越高。比如莆田系，花了很多的錢做營銷廣告，競價排名，費用占了他很大的比例，但是他們又必須得花，因為靠的就是這個，如果把他的營銷費用砍掉，他的客戶就減少了很多。現(xiàn)在很多人都去正規(guī)的醫(yī)院，因為大家的意識越來越強了，對于有些企業(yè)來講，如果不做營銷，不做推廣就直接截斷了他的收入。說到省錢，同樣的產(chǎn)出如何能夠減少我們的投入，雖然做同樣的銷售或同樣的經(jīng)營效果，但是我們有沒有更有效的方法把這些費用，做出好的管控，然后減少企業(yè)費用的開支，剛才我們講莆田系花了很多錢競價排名，做網(wǎng)絡(luò)營銷推廣，如果把這些錢花到如何服務(wù)客戶，做好內(nèi)部員工的訓(xùn)練，提升整個服務(wù)，是不是同樣會細(xì)水長流。 第二個原則叫只控制不壓制，為什么這么講？因為最近很多企業(yè)在控制費用，注意控制費用它不一定是件好事，比如很多企業(yè)為了減少一些支出，把員工的福利、活動、控制好，甚至減少員工的工資，減少員工收入增加的空間，不給員工加工資，減少人力費用的投入，這是不是好事？很顯然，如果我們把員工的工資降低，或者是想辦法這里扣那里扣，扣完以后，壓制員工收入上漲的空間。你就會發(fā)現(xiàn)，員工的動力也受到了壓制，員工的創(chuàng)造力也受到了壓制，最后對企業(yè)是沒有好處的，還有企業(yè)一些該花的錢，比如員工工作辛苦了，我們給員工增加一些補助、福利，這些錢也不能少，因為他會影響員工對企業(yè)的忠誠和認(rèn)可，最后會影響團隊的創(chuàng)造力和穩(wěn)定性。只控制不壓制的概念在于什么？我們可以想辦法控制費用，但是不壓制應(yīng)該花的錢，該花的錢沒有花出去，就有可能會帶來員工的流失，客戶的不滿等等。在操作上，要求做好規(guī)劃，下達(dá)好相應(yīng)的預(yù)算，哪些錢是我預(yù)算當(dāng)中必須要花的，因為我不花就會影響客戶員工，另外落實相關(guān)的責(zé)任，列入到對應(yīng)的考核。還有該花的錢要花，但是不該花的錢一定要把它省好，這是我們當(dāng)前很多企業(yè)要去做的一個區(qū)分。 第三個原則叫先預(yù)算后審核，比如我們出去搞員工旅游的活動，一般企業(yè)就會有一個預(yù)算，這次我們?nèi)セ顒宇A(yù)算要兩萬五萬十萬，預(yù)算好去什么地方怎么花，哪些地方可以省，哪些地方是必須要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和要求。還有公司要做宴請，要宴請某某領(lǐng)導(dǎo)，某某客戶，我們要花多少錢？或者有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，有一個單列的預(yù)算，能夠告訴相應(yīng)接待的同事，餐標(biāo)是五百塊，一千塊錢。我們?nèi)コ霾铋_發(fā)客戶參加一個營銷會，一般也會有預(yù)算，這次活動我們的投入不要超過五萬錢。我們?nèi)フ衅?，校園招聘的攤位費，我們的差旅費，去的人員等等，先有一個預(yù)算，預(yù)算完了以后把預(yù)算做好審批，然后根據(jù)預(yù)算來開支，或者要特別申請，或者就是直接卡掉，不能突破我們的預(yù)算，從事后的審核把關(guān)，做到事前的計劃、預(yù)算和審批，這點很重要。因為你會發(fā)現(xiàn)有些崗位經(jīng)常會有沖突，比如業(yè)務(wù)崗位和財務(wù)崗位，我經(jīng)?？吹剿麄冎g會有矛盾，比如業(yè)務(wù)人員去做一次推廣活動，他們自己做完之后也沒有做預(yù)算，比如有招待，有差旅費，然后場地費花了多少錢，沒有做好相應(yīng)的預(yù)算，拿著單回來到了財務(wù)這里，財務(wù)就卡住他，說業(yè)務(wù)員這里超標(biāo)，哪里不符合要求。 財務(wù)是站在企業(yè)或者老板的角度來省錢，業(yè)務(wù)是站在客戶和市場的角度，推廣的角度來花錢，而財務(wù)又是事后把關(guān)，因此兩者之間經(jīng)常會發(fā)生沖突，這樣的沖突其實對企業(yè)也不是一件好事，我們不如在事前告訴團隊要花一筆錢。假如這筆錢是沒有預(yù)算的，就要寫預(yù)算的申請，然后進行報銷的流程，從而讓財務(wù)也在事前做出相應(yīng)的參與，如果要預(yù)算達(dá)到多少以上，要經(jīng)過財務(wù)的審核，在花錢之前就審核，不會等錢花出去以后，最你再來做溝通，造成大家之間的不愉快，因為業(yè)務(wù)人已經(jīng)把錢都花掉了，但他不可能自己掏腰包來承擔(dān)這些費用。另外就是從費用的源頭開始，每一項費用在源頭，源頭在操作當(dāng)中，就是我們講的預(yù)算，預(yù)算在一年之初或者是一年尾都要做，通常我們講每年十到十二月份，很多企業(yè)集中時間來做預(yù)算，做預(yù)算就特別叫做費用成本的預(yù)算和管控。明年哪些錢我是必須要花的，哪些錢我是要想辦法卡掉，比如我們剛才講只控制不壓制，我可以控制，明年我們想人手降低一點，員工的工資上漲的空間規(guī)劃出來，這樣從源頭開始解決花錢的問題。
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