新任質(zhì)量經(jīng)理，可能在面試中更在意你知識(shí)和能力的全面性，而能在企業(yè)中活下來，從問題出發(fā)，從客戶出發(fā)，在產(chǎn)品層次上解決問題，獲得客戶及管理層的信任，再上升到過程和體系的改進(jìn)。

話說前兩天有朋友在群里問，鮮老師，由于公司人員調(diào)動(dòng)，我從原來的市場(chǎng)部調(diào)到了質(zhì)量部，雖然之前學(xué)過體系，但對(duì)于一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理人還是比較迷茫的。那如何成為一個(gè)合格的質(zhì)量經(jīng)理人？然后怎樣進(jìn)階為優(yōu)秀的質(zhì)量經(jīng)理人呢？希望鮮老師能給予些指點(diǎn)建議，謝謝。

又有一位成功地落入質(zhì)量人的隊(duì)伍了(有人說成功入火坑)，哈哈。我先說我的建議，一般公司的質(zhì)量系統(tǒng)都是一些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的，不建議一開始就大動(dòng)干戈，而是從售后問題出發(fā)，從交付質(zhì)量發(fā)出，也可以從現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量發(fā)出，在解決問題中成長(zhǎng)，建立一套較完善，符合企業(yè)內(nèi)部管理的過程方法論，然后再去調(diào)整質(zhì)量體系等，一句話，就是從客戶出發(fā)，從問題出發(fā)。

我的建議可能不高上大，也不入流。如果你到工廠的HR面試，人家問你，假如你來我們公司，你將在質(zhì)量經(jīng)理的位置上如何開展工作呢？

職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)回答是，先梳理質(zhì)量部門所有崗位的工作職責(zé)，重新定義每個(gè)崗位的KPI，然后重新構(gòu)建質(zhì)量部門所有的流程，你說沒有好的流程支持，質(zhì)量部的KPI 是無法達(dá)成的。然后每個(gè)月對(duì)KPI統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)沒有達(dá)成的目標(biāo)展開原因分析與糾正措施。如果有人員的能力不足，無法完成工作任務(wù)與質(zhì)量目標(biāo)，我們下一步會(huì)驅(qū)動(dòng)人員能力提升，用KPI倒逼人員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，制定下一個(gè)年度的培訓(xùn)計(jì)劃，并在年底實(shí)施考核，最終實(shí)現(xiàn)人員能力去驅(qū)動(dòng)KPI的達(dá)成。

上面都是部門內(nèi)部規(guī)劃，在公司的整體框架下，與公司其他的部門精誠(chéng)合作，起到質(zhì)量的連接，傳遞，紐帶，公正作用。

在產(chǎn)品的先期質(zhì)量管理中，我們部門發(fā)揮連接功能，要時(shí)刻確?？蛻舻囊笤谘邪l(fā)過程中不會(huì)遺漏或丟失，并將客戶的功能與要求落實(shí)在產(chǎn)品的特性上。

在質(zhì)量驗(yàn)證上，我們質(zhì)量部門起到公正作用，任何樣件都要采取標(biāo)準(zhǔn)的試驗(yàn)，驗(yàn)證方法，確保試驗(yàn)結(jié)果可靠，充分驗(yàn)證客戶的需求是否得到滿足。

在生產(chǎn)過程控制上，我們質(zhì)量部門起到連接，判定作用，將技術(shù)部的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為操作工與檢驗(yàn)員可理解，可判斷的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)貨檢驗(yàn)，過程檢驗(yàn)，完工檢驗(yàn)，出貨檢驗(yàn)中起到質(zhì)量判定作用，防止一切有缺陷的產(chǎn)品流出。

在客戶端，我們質(zhì)量部門起到調(diào)查，反饋，監(jiān)督作用，當(dāng)客戶投訴與抱怨時(shí)，我們第一時(shí)間啟動(dòng)應(yīng)急與臨時(shí)對(duì)策，將問題反饋給內(nèi)部的責(zé)任部門，與責(zé)任部門一起分析原因，制定糾正措施，并監(jiān)督責(zé)任部門長(zhǎng)期對(duì)策的執(zhí)行情況。

在持續(xù)改進(jìn)方面，我們質(zhì)量部門起到主導(dǎo)，跟蹤等作用，在內(nèi)外部的質(zhì)量監(jiān)控過程中，有很多問題都在不斷地重復(fù)發(fā)生，針對(duì)這些問題，我們要聯(lián)合其他部門，立項(xiàng)，分析，改進(jìn)，跟蹤，總結(jié)等。

我想以上的回答，足以讓面試你的HR滿意，甚至是公司的管理層也覺得你，完全可以勝任質(zhì)量經(jīng)理的位置。

如果您坐上這個(gè)位置，真的像我們剛才回答的內(nèi)容與步驟一樣執(zhí)行嗎？那就錯(cuò)了，那只是表演給HR及管理層看的，證明你有帶領(lǐng)與駕馭質(zhì)量經(jīng)理的能力。

在我看來，你更應(yīng)該注意老板關(guān)心什么問題？從一個(gè)點(diǎn)出發(fā)，不要大動(dòng)干戈。你初來乍到，第一時(shí)間是靜下心來，了解車間的質(zhì)量現(xiàn)狀，掌握產(chǎn)品在客戶處的質(zhì)量表現(xiàn)。老板目前可能最關(guān)心的是，售后那么多質(zhì)量問題沒解決，安全件在終端客戶捅婁子，前幾年的幾件重大質(zhì)量事故好像還沒真正解決。多么希望來的質(zhì)量經(jīng)理能夠獨(dú)當(dāng)一面，老板們?cè)谑袌?chǎng)，研發(fā)沖刺的時(shí)候，后院別起火了。所以，質(zhì)量經(jīng)理就是在任何時(shí)候守住質(zhì)量的底線。

當(dāng)你掌握客戶處的質(zhì)量表現(xiàn)后，站在客戶的角度，將客戶最關(guān)心的質(zhì)量問題排列出來，并抓住Top前三項(xiàng)重大質(zhì)量問題，借用你以前在技術(shù)上的經(jīng)驗(yàn)，人脈，方法論，無論如何，首先在產(chǎn)品層次上解決問題。別想太多，我要找到根本原因，我要有長(zhǎng)期對(duì)策，你都想得太多了，時(shí)間不允許。因?yàn)槟阈枰谳^短的時(shí)間內(nèi)，建立質(zhì)量威信，最好的辦法，就是解決客戶的問題，幫助客戶成功，客戶到你工廠，對(duì)你的正面評(píng)價(jià)，將使你在企業(yè)各個(gè)部門及管理層中獲得充分的信任，這比得到老板的表揚(yáng)要值錢的多。

在產(chǎn)品層次上解決質(zhì)量問題，你也不能單打獨(dú)斗，你第一個(gè)要聯(lián)絡(luò)的是技術(shù)部，但你千萬不要在技術(shù)人員面前抱怨，就是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品在研發(fā)期間沒有得到充分地試驗(yàn)，客戶處的質(zhì)量如此之差，現(xiàn)在還不承認(rèn)是設(shè)計(jì)問題，如果你這樣，估計(jì)技術(shù)部沒人能幫到你了。

請(qǐng)注意，雙贏才可能成功。只要技術(shù)部門愿意嘗試調(diào)整材料，結(jié)構(gòu)，再加上客戶幫你驗(yàn)證結(jié)果，然后在你的質(zhì)量方法論配合下，一定是能解決問題。

我們來個(gè)案例演繹一下吧，假設(shè)你入職了一家制造起動(dòng)機(jī)的企業(yè)，你了解到一款新型的起動(dòng)機(jī)，售后市場(chǎng)大量反饋無動(dòng)力輸出，客戶的初步調(diào)查結(jié)果是撥叉斷裂。

你作為質(zhì)量經(jīng)理，你認(rèn)為新官上任三把火，憑以前的工作經(jīng)驗(yàn)就能搞定問題。你安排多方論證會(huì)議來解決這個(gè)問題，你要通知哪些部門的人員來參加？你想?yún)⑴c的部門多一點(diǎn)？最后的解決方案是什么？

我猜想技術(shù)部的專家出來說話了，設(shè)計(jì)變更將撥叉的厚度增加或者換一下材料就行了。工程部說，還是修改一下模具，增加厚度會(huì)更快一點(diǎn)。采購(gòu)部說，換材料要小心，客戶不一定會(huì)批準(zhǔn)，再說換材料價(jià)格需要重新核算。生產(chǎn)部說，你們討論好了，再通知我，我只要執(zhí)行就行了。我想這樣的會(huì)議，是決而不議，議而不決。

單獨(dú)小范圍的會(huì)議，可能更適合你，先鎖定問題以避免漫無邊際，問題是撥叉斷裂，查看前期設(shè)計(jì)過程中的驗(yàn)證記錄，和試驗(yàn)人員交流，看看是否有蛛絲馬跡。再調(diào)查制造過程，產(chǎn)品特性的變差，撥叉注塑過程中，厚度是否有發(fā)生變化。

與技術(shù)人員擬定初始的方案后，與客戶進(jìn)行討論，并尋求客戶的幫助與驗(yàn)證，拉著客戶加入到你的團(tuán)隊(duì)，可以事半功倍。你應(yīng)該可以感覺出來，其實(shí)想解決問題，并不完全是技術(shù)問題，因?yàn)榇蠹矣龅絾栴}，多數(shù)情況下是趨利避害的，只要不是我的責(zé)任，就萬事大吉了。

如果我們?cè)诋a(chǎn)品層次將問題解決好了，是不是就萬事大吉了呢？當(dāng)然不是的，首先經(jīng)過這件事，你獲得了客戶的信任，同時(shí)你也獲得公司管理層及各部門的認(rèn)可，這個(gè)是太重要了。

接下來，建立三維立體思維，不僅要在產(chǎn)品層次解決問題，而且還要在過程層次及體系層次解決問題。

三維立體思維，你解決問題時(shí)使用了哪些維度？起動(dòng)機(jī)無動(dòng)力輸出，立即拆解不良的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)是撥叉斷裂，立即對(duì)增加撥叉的厚度或者是更換撥叉的材料，就是在產(chǎn)品層次上解決問題。

我們進(jìn)一步分析斷裂發(fā)生的原因，可能是模具磨損，我們對(duì)模具進(jìn)行修理，增加模具的保養(yǎng)。也可能是厚度的過程能力不足，對(duì)工藝進(jìn)行控制，并計(jì)算過程能力指數(shù)來評(píng)價(jià)。這是在過程層次上解決問題。

我們?cè)僖徊椒治鲶w系的原因，未將撥叉厚度識(shí)別重要特性，缺少特殊特性識(shí)別的方法。模具的保養(yǎng)制度是不完善的，造成模具缺少保養(yǎng)，引起撥叉厚度變薄。這是在體系層次上解決問題。

我們可以思考一下，公司實(shí)際從哪些層次上解決了問題。最差的企業(yè)，一出問題就開始推卸責(zé)任，拿出文件不是為了修改體系，只為了看文件上怎么說，到底是誰的責(zé)任？所以，文件不是為了發(fā)生問題而去控制風(fēng)險(xiǎn)的，而是回避責(zé)任的。為了解決這個(gè)問題，直接修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)，東改西改，終于將這個(gè)問題解決了，但其它問題又出來了。

產(chǎn)品層次解決了，要思考是哪一個(gè)過程導(dǎo)致失效的，從過程的角度去思考，改進(jìn)過程防止下次重復(fù)出現(xiàn)。不僅去改正問題，還要預(yù)防問題，從產(chǎn)品和過程上改正問題后，再?gòu)捏w現(xiàn)角度出發(fā)思考，修改流程、制度、程序等，增加目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)，或修改人員的職責(zé)權(quán)限，從體系上預(yù)防問題的發(fā)生，體系保證過程有效，過程保證產(chǎn)品質(zhì)量特性。作為質(zhì)量經(jīng)理，你運(yùn)用產(chǎn)品和過程改進(jìn)，讓同類的問題不再發(fā)生，再上升到體系，建立一套較為完善的機(jī)制。

綜上所述，作為新任質(zhì)量經(jīng)理，可能在面試中更在意你知識(shí)和能力的全面性，而能在企業(yè)中活下來，要從問題出發(fā)，從客戶出發(fā)，在產(chǎn)品層次上解決問題，獲得客戶及管理層的信任，再上升到過程和體系的改進(jìn)。