02 支持概念細(xì)化

在這一階段，主要通過(guò)實(shí)驗(yàn)室測(cè)試和原型設(shè)計(jì)等活動(dòng)，讓創(chuàng)意成形并評(píng)估其可行性。

在概念細(xì)化階段，核心協(xié)作需求是支持和鼓勵(lì)——這也正是會(huì)扼殺創(chuàng)意生成的兩種行為。

那些標(biāo)新立異的創(chuàng)意無(wú)疑是其原創(chuàng)者的心頭好，但它們也難免會(huì)存在其他人一望而知的缺陷。

不過(guò)在這個(gè)時(shí)候，巨細(xì)靡遺的批評(píng)性反饋可能會(huì)過(guò)早壓制這個(gè)創(chuàng)意。原創(chuàng)者可能會(huì)過(guò)于在意這些批評(píng)，放棄自己提出的概念，而且從此不再同大家分享標(biāo)新立異的想法。

在這一階段，至交好友可以扮演“創(chuàng)意知己”的角色，成為提供支持和鼓勵(lì)的絕佳人選。而在概念細(xì)化階段，當(dāng)陌生人繼續(xù)提供新創(chuàng)意時(shí)，原創(chuàng)者會(huì)放棄自己的創(chuàng)意，也許他們覺(jué)得他人提意見(jiàn)就意味著自己原來(lái)的思路存在缺陷。

管理者可能會(huì)忍不住想成為創(chuàng)意知己，但在概念細(xì)化階段，他們并不是最適合提供反饋和支持的人選。

研究表明，相較于原創(chuàng)者的平級(jí)同事而言，他們并不擅長(zhǎng)識(shí)別創(chuàng)意的后續(xù)潛力。管理者的角色通常強(qiáng)調(diào)根據(jù)既往經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)評(píng)估創(chuàng)意，幾乎不會(huì)為開(kāi)放式的研究探索留下空間。

雖然從創(chuàng)意生成到概念細(xì)化，協(xié)作對(duì)象要從陌生人或泛泛之交轉(zhuǎn)變?yōu)榕笥?，但這兩個(gè)階段有一點(diǎn)的確是相同的：都看重個(gè)人而非團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的意見(jiàn)。在概念細(xì)化階段，群體的社交動(dòng)態(tài)會(huì)對(duì)創(chuàng)意造成不必要的威脅。

例如，我們都渴望在社交中獲得認(rèn)可，都傾向于根據(jù)他人傳遞的社交信號(hào)去理解問(wèn)題，于是團(tuán)隊(duì)成員可能就會(huì)不約而同地支持某個(gè)立場(chǎng)，最終導(dǎo)致新穎創(chuàng)意尚在定義階段就被草率否決，而個(gè)人卻不會(huì)落入同樣的陷阱。

03 尋求推廣

推廣階段的主要活動(dòng)包括在企業(yè)內(nèi)部推銷創(chuàng)意，爭(zhēng)取獲得批準(zhǔn)以便構(gòu)建藍(lán)圖，制造并最終交付成品。

原創(chuàng)者或業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)將創(chuàng)意推介給關(guān)鍵把關(guān)人，例如可以提供政治支持或資源的創(chuàng)新委員會(huì)或高層管理團(tuán)隊(duì)。

在這一階段要取得成功，必須在組織中擁有影響力。說(shuō)服別人為幾乎沒(méi)有先例的新穎創(chuàng)意投資是很困難的。

因此，與社交網(wǎng)絡(luò)中間人協(xié)作會(huì)很有用——這個(gè)人可以有效地從組織各處爭(zhēng)取到支持和資源。他們可以憑借自己的人脈去聯(lián)系別人接觸不到的人，獲取獨(dú)家信息。

不過(guò)，如果一個(gè)人只是人脈資源豐富，那么同他合作并不會(huì)帶來(lái)同樣的好處。關(guān)鍵是要在這些不同的群體之間建立聯(lián)系，這樣，創(chuàng)意及其相關(guān)機(jī)會(huì)才能在整個(gè)組織中擁有更多的觸點(diǎn)。

04 提高實(shí)施效率

待原創(chuàng)者獲得了必要的許可和資金，創(chuàng)意便進(jìn)入實(shí)施階段，其主要活動(dòng)是原型或改進(jìn)版創(chuàng)意的具體落實(shí)。

在這一階段，除了制造和交付產(chǎn)品之外，通常還要敲定計(jì)劃使概念得以充分實(shí)現(xiàn)：制定詳細(xì)的工程規(guī)范（例如CAD制圖）、采購(gòu)原材料、擬定后勤活動(dòng)綱要。

這一階段的主要協(xié)作要求是建立一個(gè)共同愿景，通過(guò)喚起每位成員的主人翁意識(shí)來(lái)激勵(lì)他們持之以恒、克服障礙。

要了解實(shí)施階段的最佳協(xié)作模式，請(qǐng)想一想小團(tuán)體是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的：在這種緊湊的朋友圈中，所有成員彼此之間都是直接聯(lián)系的，不需要中間人牽線搭橋。他們之間的關(guān)系異常密切且相互交織，以至于群體身份取代了個(gè)人身份。

社會(huì)學(xué)研究表明，這種群體結(jié)構(gòu)具有很多優(yōu)勢(shì)。屬于同一個(gè)圈子的成員彼此之間會(huì)產(chǎn)生高度的信任感和大量合作。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在實(shí)施創(chuàng)意時(shí)，也可以采用同樣的原則。表面看來(lái)，這似乎在慫恿人們遵循典型的群體思維模式。在創(chuàng)意生成階段，人們必須從各種不同的視角去思考才能想出新穎的點(diǎn)子，此時(shí)群體思維的確會(huì)引發(fā)問(wèn)題。

但實(shí)施階段的重點(diǎn)是完成工作，所以此時(shí)就需要專注于選定的創(chuàng)意并讓它運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。雖然秉持共同愿景、凝聚力強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)可能不利于創(chuàng)意的產(chǎn)生，但在執(zhí)行方面通常是有優(yōu)勢(shì)的。

05 5個(gè)建議，讓協(xié)作更靈活

為適應(yīng)需求的變化而改變協(xié)作行為，就需要協(xié)作具有靈活性。以下是我的幾點(diǎn)建議。

1. 為獨(dú)立思考創(chuàng)造空間，為接觸不同視角提供機(jī)會(huì)

剛剛進(jìn)入創(chuàng)意生成階段時(shí)，盡量不要讓團(tuán)隊(duì)成員共同構(gòu)思新穎創(chuàng)意，而是先讓每位成員自己構(gòu)思，然后再召集小組討論，這樣獨(dú)立形成的原創(chuàng)思想才不會(huì)當(dāng)即被從眾心理壓制。

有時(shí)，創(chuàng)意構(gòu)思的任務(wù)會(huì)自然而然地落到團(tuán)隊(duì)頭上——例如需要靠有目共睹的共同努力來(lái)爭(zhēng)取支持時(shí)。

在這種情況下，可以邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)外部人士參加討論并賦予他們提問(wèn)權(quán)。團(tuán)隊(duì)成員往往會(huì)強(qiáng)烈希望盡快在內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，而新鮮視角的加入可以讓他們暫緩這種沖動(dòng)。

2. 召集能從全新角度看問(wèn)題的陌生人

為員工提供機(jī)會(huì)，讓他們將亟需創(chuàng)造性解決方案的問(wèn)題與自己核心圈之外的同事分享。

你可以建立一個(gè)創(chuàng)意委員會(huì)或理事會(huì)，其成員由各類人員輪流擔(dān)任，他們將傾聽(tīng)令大家百思不解的挑戰(zhàn)，然后從局外人的角度給出意見(jiàn)。

創(chuàng)意委員會(huì)還可以為他們自己發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題主動(dòng)征集解決方案，而且并不需要面對(duì)面的互動(dòng)?？梢钥紤]利用虛擬平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)廣泛參與。

例如，通用電氣的航空工程師們遇到了一道難題：公司生產(chǎn)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)支架會(huì)增加發(fā)動(dòng)機(jī)重量，降低其效用，他們?yōu)榇私g盡腦汁卻一籌莫展。

于是，他們?cè)诰W(wǎng)上社區(qū)發(fā)起競(jìng)賽、公布挑戰(zhàn)：誰(shuí)設(shè)計(jì)的新支架能最有效地減輕重量，誰(shuí)就可以贏得7000美元大獎(jiǎng)。結(jié)果，最終勝出的是一個(gè)從未接觸過(guò)此類問(wèn)題的行外人——他并沒(méi)有航空領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。

3. 邀請(qǐng)朋友一起進(jìn)行概念細(xì)化

一旦創(chuàng)新者確定了自己想要深挖的創(chuàng)意，就要鼓勵(lì)他們向親朋密友征求初步意見(jiàn)?？梢远卮賵F(tuán)隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)外尋找并培養(yǎng)創(chuàng)意盟友，幫助他們克服這一心理障礙。

你可以邀請(qǐng)一位經(jīng)常發(fā)揮建設(shè)性作用的員工為你團(tuán)隊(duì)提出的不成熟想法擔(dān)任創(chuàng)意知己。你希望選擇的，是那種喜歡鼓勵(lì)他人并幫忙完善創(chuàng)意的人，而不是提出新創(chuàng)意或過(guò)早進(jìn)行批判性評(píng)估的人。

萬(wàn)一這個(gè)創(chuàng)意根本不靠譜怎么辦？對(duì)于永遠(yuǎn)不會(huì)成功的創(chuàng)意，創(chuàng)意知己是否也應(yīng)該加以鼓勵(lì)？是的！如果你想鼓勵(lì)新穎創(chuàng)意，那么冒險(xiǎn)令一些壞創(chuàng)意進(jìn)入原型設(shè)計(jì)階段就要好于過(guò)早放棄好創(chuàng)意。

要等到推廣階段，創(chuàng)意已經(jīng)有了足夠的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，能夠經(jīng)受住嚴(yán)格考察使其更具說(shuō)服力時(shí)，以及在實(shí)施的早期階段最終敲定規(guī)范之時(shí)，再去進(jìn)行批判性評(píng)估。

4. 確定超級(jí)聯(lián)絡(luò)人，讓創(chuàng)新者與之接觸

如果社交網(wǎng)絡(luò)中間人在組織中的正式職務(wù)就包含了聯(lián)絡(luò)不同群體的工作，那么找到他們會(huì)很容易。但同時(shí)也要記住，有些中間人從事的工作并不會(huì)體現(xiàn)出他們?cè)谏缃痪W(wǎng)絡(luò)中的地位。

當(dāng)你試圖尋找這些隱藏的超級(jí)聯(lián)絡(luò)人時(shí)，可以看看誰(shuí)曾在不同業(yè)務(wù)部門工作或與這些部門合作過(guò)，同組織各處的關(guān)鍵人物都保持著聯(lián)系。

我研究的一位高管發(fā)現(xiàn)，他的一位前同事原本是財(cái)務(wù)人員，但后來(lái)改行擔(dān)任運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷領(lǐng)域的職位。后來(lái)他們二人成為盟友，這樣高管就同一位非正式超級(jí)聯(lián)絡(luò)人建立了聯(lián)系。

5. 建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

在組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，要吸收互相認(rèn)識(shí)的人加入。人際關(guān)系與既往經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力同樣重要。

考慮一下辦公區(qū)的布局：在實(shí)施過(guò)程中，你也許要讓各個(gè)部門聚在一處（而當(dāng)創(chuàng)意生成是首要目標(biāo)時(shí)，各部門人員是打亂后混雜在一起的）。

在執(zhí)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員之間的緊密關(guān)系會(huì)使大家更容易接受共同愿景，而這種關(guān)系是很難在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)起來(lái)的。

外出團(tuán)建活動(dòng)可以幫助團(tuán)隊(duì)成員相互熟悉、增進(jìn)了解，但發(fā)掘一些彼此早已認(rèn)識(shí)的員工來(lái)組建團(tuán)隊(duì)才是更有效的做法。

接下來(lái)，你可以分配給他們一些能迅速取得小勝的任務(wù)，幫助他們鞏固關(guān)系。若想增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力，讓他們合作取得成功要比間或組織一些趣味活動(dòng)和燒錢的團(tuán)建更有效。

理想情況下，在新創(chuàng)意從概念推進(jìn)到產(chǎn)品的過(guò)程中，協(xié)作會(huì)越來(lái)越密集。

雖然創(chuàng)新者為獲得創(chuàng)意靈感的確需要接觸他人，但在早期階段，應(yīng)該對(duì)這種接觸加以限制：在創(chuàng)意生成階段，同陌生人或泛泛之交進(jìn)行一對(duì)一互動(dòng)有助于拓寬思路、促進(jìn)原創(chuàng)性。

在概念細(xì)化過(guò)程中，創(chuàng)意尚未成熟，分享創(chuàng)意存在一定風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)親密盟友和朋友可以支持和鼓勵(lì)創(chuàng)新者，幫助他們?cè)谇巴疚床返牡缆飞蠄?jiān)定前行。

當(dāng)創(chuàng)意進(jìn)入內(nèi)部推廣階段后，創(chuàng)新者必須同組織各部門中越來(lái)越多的人建立聯(lián)系，以獲得推進(jìn)產(chǎn)品所需的資源和支持。在這一階段，必須巧妙運(yùn)用復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)中間人拓展人脈。

到了落地實(shí)施階段，共識(shí)比威脅更有價(jià)值，此時(shí)團(tuán)隊(duì)終于得到機(jī)會(huì)一展身手。一旦新穎創(chuàng)意順利通過(guò)開(kāi)發(fā)流程，步調(diào)一致就成為關(guān)鍵所在——只有這樣才能讓所有人理解這個(gè)創(chuàng)意。

作為管理者，你可以創(chuàng)造條件來(lái)滿足創(chuàng)新者不斷變化的協(xié)作需求。你要幫助人們?cè)谡_的時(shí)間建立正確的關(guān)系。

只要企業(yè)能始終如一地做到這一點(diǎn)，真正新穎的創(chuàng)意就有機(jī)會(huì)一路過(guò)關(guān)斬將殺入市場(chǎng)。

本內(nèi)容有刪節(jié)

原文《創(chuàng)新協(xié)作的四個(gè)階段》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2022年4月號(hào)