18歲讀大學(xué)，意氣風(fēng)發(fā)；38歲任一汽集團(tuán)“掌門人”，指點(diǎn)“江山”；54歲重返車界，接掌東風(fēng)公司，壯心不已。

他就是竺延風(fēng)，中國汽車界大名鼎鼎的人物，上至廟堂，下至江湖，幾乎是無人不知、無人不曉。

但凡是名人，人們看到的總是他們風(fēng)光的一面，卻很少有人能夠理性看待他們背后所承受的辛酸與痛苦。

竺延風(fēng)也不例外。

一，工程師

1953年，來自全國各地的數(shù)千名專業(yè)技術(shù)人才匯集長春。他們克服嚴(yán)寒，艱苦奮戰(zhàn)三年，終于在1956年生產(chǎn)出我國第一輛卡車，結(jié)束了中國不能制造汽車的歷史。

在這一群人中，有一位來自浙江奉化的技術(shù)人員，告別江南后從此以塞北為家，以一汽為家，并在那里結(jié)婚生子。

1961年，竺延風(fēng)就出生在這個“移民家庭”，他從小在白山黑水的東北長大，模樣仍然是一個儒雅沉著的江南才子形象。

1979年，18歲的竺延風(fēng)考上浙江大學(xué)化工自動化及儀表專業(yè)，他既是班長，也是團(tuán)委干部，熱愛組織活動。有一次班級野餐，他忙活了一夜剁餡做菜，第二天親自給同學(xué)們包、煮餃子，雖然很辛苦但是很滿足。

在浙大的四年，竺延風(fēng)不僅學(xué)會了專業(yè)知識，更培養(yǎng)出他不求張揚(yáng)、處事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，也讓他明白成績并不代表一切，內(nèi)在的培養(yǎng)和能力的鍛煉更重要。

1983年，竺延風(fēng)回到一汽，從熱電廠儀表車間的一名技術(shù)員做起。

剛踏上工作崗位時，唯有寂寞與他同行。竺延風(fēng)并不是汽車專業(yè)出身，但他對汽車有一種與生俱來的熱愛，為了掌握汽車制造相關(guān)知識，他從頭學(xué)習(xí)，一步一個腳印，漸漸對汽車構(gòu)造和生產(chǎn)技術(shù)了然于胸。

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。制造汽車的技術(shù)就是“長期積累后的瞬間爆發(fā)”，“要做到這一點(diǎn)，必須要耐得住寂寞，不浮躁才行?！?/span>

1988年，27歲的竺延風(fēng)成為一汽最年輕的高級工程師之一。

二，“一汽少帥”

1997年，36歲的竺延風(fēng)成為一汽集團(tuán)副總經(jīng)理，并于同年4月兼任一汽轎車總經(jīng)理。

1998年，竺延風(fēng)擔(dān)任一汽集團(tuán)總經(jīng)理；1999年更上一層樓，升任一汽集團(tuán)董事長，成為四大國有車企中最年輕的“掌門人”。

2007年12月，46歲的竺延風(fēng)被任命為吉林省副省長，此后步入仕途。

有人說，1999年到2008年，竺延風(fēng)改變了一汽，也改變了中國汽車業(yè)的競爭格局。他到底對一汽做了什么？

• 改革重組

38歲的竺延風(fēng)執(zhí)掌一汽集團(tuán)，看似風(fēng)光，實(shí)則是臨危受命、肩負(fù)重任。他沒有說任何豪言壯語，依舊像當(dāng)年在一汽車間里做的那樣——默默無聞、埋頭苦干。

1999年，國有企業(yè)十有六虧，國企改革和發(fā)展問題成為重中之重。一汽集團(tuán)雖然不虧損，1998年的利潤是1.5億元，但它作為一家特大型國企，這點(diǎn)利潤顯然不足以讓十幾萬名職工過上好日子，這也不是“國之長子”該有的好成績。

一汽集團(tuán)同樣面臨生產(chǎn)效率低下、背負(fù)著過重的社會包袱等問題，減員增效、國企三年扭虧等必達(dá)目標(biāo)也是擺在竺延風(fēng)面前的一道坎，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這些太難了，可能會有一些阻礙和犧牲。

歷史上的商鞅變法、孝文帝改革等，無不經(jīng)受著重重壓力，但是變則強(qiáng)不變則亡，忍一時之痛，總好過日夜煎熬。

竺延風(fēng)以“強(qiáng)勢”、“行事大膽”的作風(fēng)對一汽集團(tuán)進(jìn)行了一場“悄無聲息”的改革。

他把那些產(chǎn)能低下的工廠下放出去或關(guān)掉，分離移交“三供一業(yè)”，給那些靠著混亂配套體系發(fā)財(cái)?shù)娜藬嗔素?cái)路，又停止以車抵債、賒銷、外委外購等等舉措……

竺延風(fēng)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，他親自做檢驗(yàn)員，甚至有人為此上中央告“御狀”。但是竺延風(fēng)知道，企業(yè)要發(fā)展，要改革成功就不能怕得罪人。

2000年，一汽集團(tuán)的職能部門由47個改組為22個，減少崗位30%。同時，一汽還給員工增加了商業(yè)保險(xiǎn)和大額保險(xiǎn)，幫助189個困難戶的子女上學(xué)。

這就是一汽“有史以來規(guī)模最大、難度最大的改革”，而且收效顯著，一汽內(nèi)部混亂多年的管理體系得到梳理，逐漸從機(jī)制陳舊的國企轉(zhuǎn)變成強(qiáng)勢的汽車集團(tuán)，一汽的生產(chǎn)效率得到極大提高，企業(yè)效益和員工福利也得到極大改善。

2000年，一汽本部員工僅有147輛私家車，到2006年時，5.2萬戶職工家庭的購車數(shù)達(dá)到2.5萬輛，平均每2戶就擁有一輛汽車。

“讓造車的人都能買得起車”，這是竺延風(fēng)多年的夙愿，也是他堅(jiān)守改革的動力。

• 解放卡車

解放是一汽的根。1987年，一汽自主研發(fā)的解放第二代產(chǎn)品CA141下線，成功實(shí)現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)。之后又開發(fā)了第三代、第四代產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了卡車生產(chǎn)柴油化和平頭化的轉(zhuǎn)變。

作為中重卡行業(yè)的領(lǐng)跑者，面對未來激烈的市場競爭，解放卡車如何才能長盛不衰成為竺延風(fēng)必須面對的一個問題，走合資之路還是繼續(xù)保持自主？

發(fā)動機(jī)是重卡的“心臟”，1999年竺延風(fēng)就做出了一個關(guān)乎解放未來的決定：投入11個億，在一汽錫柴基礎(chǔ)上建立生產(chǎn)基地，與奧地利AVL合作開發(fā)大馬力高端柴油機(jī)。

當(dāng)年，一汽的預(yù)期年利潤不過9億元，這樣的大投資必然存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，許多人為此擔(dān)心不已。在決定立項(xiàng)開發(fā)的最后一次會議上，竺延風(fēng)立下“軍令狀”：

“這11個億，是關(guān)系到一汽未來五年、十年戰(zhàn)略走向的大問題，是關(guān)系到幾萬人飯碗的大工程。如果項(xiàng)目失敗了，我立馬辭職！并甘愿受黨中央、國務(wù)院和全體職工給予的處分，包括蹲監(jiān)獄！”

2003年1月，竺延風(fēng)對中重型卡車核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，“一汽解放”從此獨(dú)立出來，提高了發(fā)展活力。7月，一汽解放新生產(chǎn)基地破土動工，并于2005年投入運(yùn)行。

2004年，解放第五代重卡J5P“奧威”下線，市場為之一震；2007年，解放第六代重卡J6在長春新生產(chǎn)基地下線。解放J6的下線，標(biāo)志著解放重卡無論是在研發(fā)還是制造水平上，都達(dá)到了全球頂尖的重卡水準(zhǔn)。

這才使得解放卡車第五、六、七代產(chǎn)品一直在全國遙遙領(lǐng)先。2021年，解放共銷售整車近44萬輛，中重卡銷量全球“五連冠”、重卡銷量全球“六連冠”、牽引車銷量連續(xù)16年行業(yè)絕對領(lǐng)先。

多年前，竺延風(fēng)的那個決定，為一汽解放奠定了長久的基業(yè)。

• 一汽豐田

2001年前后，中國汽車的銷量出現(xiàn)井噴式增長，“閉門造車”帶來的后果就像“閉關(guān)鎖國”一樣，只能換得一個落后的局面。

“國外最小的競爭對手都比一汽大，在這樣的背景下，一汽更要走開放合作的道路，充分利用國際合作平臺提高自己，使一汽早日做大做強(qiáng)?！?/p>

2002年6月，一汽重組天汽，使一汽集團(tuán)一躍成為我國最大的汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，成為首個年產(chǎn)量突破50萬輛的汽車產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。同時，一汽完成了對四川汽車的重組并購。

2002年8月，一汽與豐田全面展開合作，皇冠、花冠等系列車型開始制造，生產(chǎn)基地布局在東北長春、華北天津、西南四川，一張縱跨中國南北的“一汽地形圖”被竺延風(fēng)勾勒了出來。

左手德國大眾，右手日本豐田，一汽集團(tuán)手牽兩家世界汽車巨頭后，它作為國內(nèi)最大的汽車集團(tuán)的地位得以穩(wěn)固，竺延風(fēng)身為掌舵者，當(dāng)不辱使命。

從現(xiàn)在來看，如果一汽當(dāng)初沒有聯(lián)姻豐田，一汽如今的地位很難想象。

• 紅旗轎車

當(dāng)然，合資的最終目的不是賺錢，而是得到技術(shù)。

“合資合作所起到的效應(yīng)，特別是自主開發(fā)實(shí)踐中，我們得到的不僅是金子，更得到了挖金子的方法?！?/p>

相比上汽、東風(fēng)、長安，一汽肩負(fù)著更重的使命，因?yàn)椤敖夥拧焙汀凹t旗”生來就被賦予了民族的感情，所以一直被國人關(guān)注。

在解放品牌的發(fā)展上，竺延風(fēng)處理得當(dāng)，內(nèi)外均有好評。而紅旗品牌卻一直步履維艱，這也使得竺延風(fēng)受到許多公眾的指責(zé)。

1981年，“紅旗”因?yàn)橛秃拇?、成本高、產(chǎn)量低被迫停產(chǎn)。從1958-1981年的23年間，紅旗總共才生產(chǎn)了1540輛。

但此后，人們一直在期待“紅旗”的“復(fù)活”。

1996年，紅旗轎車復(fù)產(chǎn)，在奧迪100的基礎(chǔ)上改進(jìn)的'小紅旗'問世；1998年，依據(jù)林肯城市打造的“大紅旗”誕生；2000年，參照奧迪200打造出來的紅旗世紀(jì)星誕生。

2002年，竺延風(fēng)定下“消化吸收再創(chuàng)新”做自主品牌的思路，他想通過此種方式來挽救這個寄托了幾代人情感的汽車品牌。但是紅旗的銷量非常不理想，“紅旗”在百姓心中尊貴的形象曾一度遭到了破壞。

2006年，竺延風(fēng)推動“紅旗”汽車重返高端品牌，以豐田MAJESTA平臺打造的紅旗盛世HQ3問世了。

2007年，紅旗從一汽轎車中剝離出來，成立了一汽紅旗事業(yè)部，并且將一汽紅旗銷售公司總部放在北京，堅(jiān)定不移走豪華品牌路線。

2021年紅旗品牌的全年銷量突破30萬臺，同比增長超過50%。這就是一汽在自主研發(fā)的路上長期積累后的瞬間爆發(fā)，背后則是無數(shù)一汽人的嘔心瀝血和默默奉獻(xiàn)。

三，暫時離別

2007年末，竺延風(fēng)離開了工作24年的一汽集團(tuán)。

他執(zhí)掌一汽九年，給一汽帶來的變化是巨大的。2006年一汽集團(tuán)全年銷售汽車116.6萬輛，成為第一個銷量破百萬的汽車集團(tuán)；2007年一汽集團(tuán)產(chǎn)銷143萬輛，銷售額1800億元，再創(chuàng)一汽集團(tuán)的新紀(jì)錄。

在離開時，竺延風(fēng)曾這樣說：

“在這9年中，我沒有懈怠過每一天。事情總是要一步一步地做，該做的我沒有耽誤，不該做的我也沒有盲目地去投入，現(xiàn)在有些看似我還沒有做到的事情，那是因?yàn)闀r間還不到。我不會為了什么而去脫離客觀實(shí)際，該打的基礎(chǔ)我都已經(jīng)打了，凡事都需一個過程，至于這個成果現(xiàn)在體現(xiàn)在哪里，這個其實(shí)并不是很重要，我也沒什么遺憾?！?/p>

如今的一汽解放、一汽紅旗神采飛揚(yáng)，這都離不開竺延風(fēng)當(dāng)初的奠基和鋪路，他甘愿做一顆默默無聞的鋪路石。

古人云，三十而立，四十而不惑，五十而知天命。

竺延風(fēng)未到“不惑之年”就掌舵一汽集團(tuán)，曾遭來許多人的質(zhì)疑，認(rèn)為他沒有能力擔(dān)當(dāng)重任?？墒聦?shí)證明，他完成了自己的使命，沒有辜負(fù)國家。

是非審之于己，毀譽(yù)聽之于人，得失安之于數(shù)。他該做的已經(jīng)做了，至于褒貶毀損那是別人的事，由他們說吧。

2015年5月，54歲的竺延風(fēng)重返汽車行業(yè)，出任東風(fēng)汽車公司董事長、黨委書記。

如今，沉寂歸來的竺延風(fēng)，仍在書寫一個傳奇汽車人物的故事！

下期再說。