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通路精耕，或者叫深度分銷，無疑是過去二十年里中國市場快消品最成功的分銷模式。以康師傅為代表的企業(yè)采用這種方式，通過數(shù)千個營業(yè)所、辦事處、上萬家經(jīng)銷商，數(shù)萬名DSR，直接覆蓋和服務(wù)了數(shù)百萬家零售終端。從而支撐起企業(yè)數(shù)百億的銷售規(guī)模。讓產(chǎn)品離消費者更近，縮短了產(chǎn)品的上市周期。品牌商借助這種模式可以讓業(yè)務(wù)員直達終端，對渠道的掌握更強勢，及時獲取市場情況。除了通路精耕，當下也有許多品牌商選擇另一種模式，即不再投入大量的業(yè)務(wù)員去經(jīng)營市場和終端，而是通過費用以及激勵手段，利用賦能方式撬動經(jīng)銷商做終端的市場運營。這種模式，也被稱為廠商共耕。廠商共耕，顧名思義，“廠”就是品牌商，“商”就是指經(jīng)銷商。二者共同經(jīng)營市場，品牌商通過費用去激勵經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，通過執(zhí)行終端的運營實現(xiàn)以點帶面的效果。針對這兩種模式，新經(jīng)銷團隊在6月8號開展的【抓先機 穩(wěn)大盤】系列主題直播第一期當中，我們邀請到了諸多業(yè)界專業(yè)人士來探討：在新的時代下，我們?nèi)绾稳フJ識他們各自的優(yōu)劣勢？又該如何揚長避短，有效落地？以及這兩種模式的關(guān)系與發(fā)展。從操作難度上看，深度分銷有許多難點。其中最主要的難題有兩個：其一，深度分銷意味著密集式的市場開發(fā)與運作，必將增大營銷團隊的管理難度，對人力成本的要求極高。分銷的程度越深，需要的人員越多。換句話說，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營銷團隊的企業(yè)，才有可能實施深度分銷。其二，深度分銷需投入較多資源，但是如果投入不能帶來相應(yīng)的產(chǎn)出，它也就失去了意義。并且缺乏有效遠程員工管理系統(tǒng)的傳統(tǒng)企業(yè)，員工的不可控性直接導致了灰色營銷事件頻發(fā)。深度分銷的模式?jīng)Q定了它必須是一個龐大的、系統(tǒng)的工程，從本質(zhì)上看，上面這兩個難題其實可以歸納成兩點。深度分銷成本高，操作難度大，同時由于上述兩個難題的存在，讓深度分銷的成功踐行者少之又少。受限于條件，因此許多品牌選擇了更容易操作的廠商共耕模式。在這種模式下，對于廠商而言，在市場耕耘上對于資源的投入會相對更少。同時，經(jīng)銷商的角色不單單只是為終端做配送服務(wù)，也會承擔起區(qū)域市場的運營。經(jīng)銷商的區(qū)域性資源與渠道能夠幫助品牌商覆蓋更廣、更全的業(yè)務(wù)市場。經(jīng)銷商的自由空間更廣泛，但也需要更貼近一線，根據(jù)不同市場的需要去采用更符合當?shù)氐氖袌霾呗?，做到因地制宜?/span>把終端和市場的經(jīng)營交給經(jīng)銷商負責，人就是最大的不確定性，經(jīng)銷商的能力決定了執(zhí)行效果，終端及市場的經(jīng)營主要由經(jīng)銷商負責， 執(zhí)行效果難以評估和保障。并且經(jīng)銷商對市場經(jīng)營的積極性不一定充分，因為經(jīng)銷商不僅僅只經(jīng)營某一個品牌。此外，在廠商共耕模式下，經(jīng)銷商的流失就意味著市場的流失。對品牌來說，選擇廠商共耕的模式并不意味著可以安心當甩手掌柜，還存在著以下幾點問題：1. 如何評估經(jīng)銷商的執(zhí)行效果？2. 如何賦能經(jīng)銷商，撬動經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性？3. 如何讓經(jīng)銷商的DSR高效幫助品牌商開展業(yè)務(wù)工作？白象食品集團山東大區(qū)總經(jīng)理王俊發(fā)在直播中說：“不論是通路精耕還是廠商共耕，最重要的一點是不能一刀切，不同的企業(yè)不能用同一個模式，我們不能用數(shù)學的思維來去一刀切，只有適合自己的才是最好的模式。”讓人從自然勞動中解放出來，歷來是技術(shù)進步的初心。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大熱的當下，沒有任何一家企業(yè)能夠獨身于數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的浪潮中，人們希望技術(shù)的進步能夠解決過去人力所不能及的問題。但是正如不存在一種適用于所有企業(yè)的營銷模式一樣，也不存在能夠解決所有問題的技術(shù)系統(tǒng)。通路精耕和廠商共耕這兩種模式下，問題不同，解決的方案自然也是各有不同。玄武科技在本次直播中，分別分享了他們作為專業(yè)的CRM服務(wù)商是如何解決“廠商共耕”和“通路精耕”這兩種模式下的難題的。對于廠商共耕模式而言，靈活、自由是最大的特點，要點之一在于經(jīng)銷商能否有足夠的自由度，進行因地制宜的市場策略調(diào)整。比如人員管理、進銷存的管理、品牌活動與資金費用等等。搶市場就是在搶時間，從做出選擇到執(zhí)行落地的這個過程中，經(jīng)銷商與品牌商的溝通時效的高低決定了最終推進的快慢。這個過程的關(guān)鍵因素在于授權(quán)，廠商需要把市場經(jīng)營的權(quán)力下放，包括申請、活動執(zhí)行的審核，還有DSR的行為管理，以及經(jīng)銷商的經(jīng)銷存管理。以往的操作流程一般是經(jīng)銷商擬定計劃、做項目書，然后跟上一級聯(lián)系人對接，再經(jīng)過層層流程轉(zhuǎn)達到?jīng)Q策人，有可能等到項目審批之后，最佳時限與市場環(huán)境已經(jīng)過去了，白白錯失了增長機會。因此玄武科技旗下的玄訊品牌，通過智慧CRM產(chǎn)品為品牌商提供了“一站式超級入口”，方便品牌商授權(quán)經(jīng)銷商進行下游市場的管理和運營，包括活動申請、 活動執(zhí)行審核、DSR人員業(yè)務(wù)行為管理等。 
圖源：攝圖網(wǎng)
讓溝通流程扁平化，縮短溝通鏈路，幫助經(jīng)銷商提升整體生意管理和運營效率。在廠商共耕模式下，影響營銷效果上限除了經(jīng)銷商的自由度與靈活度，還有經(jīng)銷商的DSR。前者可以采用放權(quán)的辦法激活經(jīng)銷商積極性，而后者則需要高效的銷售工具與看得見的激勵。一個DSR可能會負責多個品牌，如何激勵DSR高效地開展業(yè)務(wù)？玄訊為此提出的解決方案是積分+工具賦能， “績效考核-積分量化-業(yè)務(wù)執(zhí)行-效益獲得”，通過這樣一條邏輯清晰的行動鏈條武裝DSR，提升戰(zhàn)斗力。一方面為DSR提供一鍵式上傳所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的入口，提高業(yè)務(wù)效率。另一方面，DSR每執(zhí)行一項活動建設(shè)或者常規(guī)陳列建設(shè)，即可獲得積分。品牌商可以在經(jīng)銷商發(fā)放給DSR的工資之外，根據(jù)積分給予獎金，這種看得見的激勵，讓DSR對執(zhí)行品牌的市場策略更積極更主動。廠商共耕下，對于品牌方而言一直存在一個痛點，那就是害怕錢花了，聽不見響。如果額外增加費用和人力去審查和稽核經(jīng)銷商執(zhí)行效果，適得其反的可能性很大。在這一點上，玄訊采用AI全量稽核的方式解放人力，其工作原理是基于DSR上報的活動現(xiàn)場照片，根據(jù)相應(yīng)的活動標準，由AI自動判別活動是否達標。如此一來，讓人工稽核工作的成本大幅下降，能夠做到月均識別數(shù)量100W+， 保證2000W+費用的真實性，每月節(jié)省至少50 人的費用檢核工作。玄訊應(yīng)對廠商共耕模式下的要點，總結(jié)起來就是以下三點：1. “一站式超級入口”給經(jīng)銷商充分授權(quán)和激勵考核2. “積分+工具賦能”武裝DSR，提升戰(zhàn)斗力在廠商共耕模式下，玄訊分享了一個真實案例，一位大型飲料客戶在他們的幫助下，只用了400人左右的業(yè)務(wù)團隊，就撬動了百萬級的終端網(wǎng)絡(luò)，3000多位合作經(jīng)銷商，為品牌商服務(wù)的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員7000多位。這樣的成功案例并非只限于廠商共耕模式中，對于選擇通路精耕的企業(yè)，玄訊也有相對應(yīng)的賦能方案與增長策略。前文提到，通路精耕模式下的難點之一就是如何提高投入產(chǎn)出比，如何增加業(yè)務(wù)員人效，讓業(yè)務(wù)員能夠拜訪更多終端，拿到更多訂單。在這一問題上，玄訊利用大數(shù)據(jù)算法，讓人找店，變成店找人，提升業(yè)務(wù)員的拓店效率。從玄訊自有數(shù)據(jù)庫中按照門店標簽進行數(shù)據(jù)篩選，智能推送售賣相同類型產(chǎn)品的數(shù)萬家門店，讓業(yè)務(wù)員科學地進行門店開拓決策。對于品牌商來說，擁有了精耕的優(yōu)勢之后，對于終端的占領(lǐng)并不僅僅只是把貨鋪到終端，還需要去占領(lǐng)終端貨架的黃金位置。如果說有投放費用，那么這個費用是否花在了陳列上？過去針對這個問題的解決辦法是依靠土法煉鋼，讓人去承擔盤點的工作。但是對于業(yè)務(wù)員而言，盤店這項工作其實會占用相當多的時間，并且這個時間的投入和產(chǎn)出是不成正比的。讓AI賦能業(yè)務(wù)員，這就是玄訊正在做的事情，陳列盤點從過去的20分鐘，到現(xiàn)在的30秒，提升了業(yè)務(wù)員在店的工作效率。并且這份數(shù)據(jù)還會實時反饋到管理層，幫助管理層真實掌握終端市場的運作數(shù)據(jù)，生成終端畫像，輔助決策，驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。在他們的幫助下，一位頭部飲料客戶能夠保證9000+一線業(yè)務(wù)人員真實高效開展工作，規(guī)范動作，實現(xiàn)產(chǎn)出最大化。而在終端上，能夠保證百萬+終端費用真實落地，占據(jù)“貨架黃金位置”，智能稽核。共耕模式下廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系、發(fā)展不管是精耕還是共耕，最重要的是有人去“耕”，而且是精細化的“耕”，精耕和共耕，只是誰來“耕”的角色分配不一樣而已，不論是廠家還是經(jīng)銷商，最終需要多少人，干多少活這些成本某種意義上是無法節(jié)省的。這是江小白的聯(lián)合創(chuàng)始人童學偉在直播中關(guān)于精耕和共耕這兩種模式之間關(guān)系的看法。不少品牌商貪圖節(jié)約成本，把共耕看作成本轉(zhuǎn)移，風險嫁接的一種方式。但是成本真的能被節(jié)省嗎？經(jīng)銷商承擔更多的銷售職能與角色之后，廠商對于經(jīng)銷商的賦能，包括幫助建立銷售團隊，提升經(jīng)銷商對零售終端和二批的服務(wù)能力，甚至經(jīng)銷商的公司管理能力。從結(jié)果上來看，廠商共耕模式運作得好確實能夠起到資源節(jié)約的作用，但是這個結(jié)果的前提是“運作得好”，共耕是手段，而不是目的。在共耕模式下，最關(guān)鍵的是合作伙伴能否擁有跟品牌商一樣堅定的信念，有沒有合理的機制能夠同創(chuàng)共享——共同創(chuàng)造、共同分享。根據(jù)玄訊的數(shù)據(jù)，在當下快消企業(yè)的業(yè)務(wù)模式分布中，有40.2%的企業(yè)選擇廠商共耕、29.9%選擇通路精耕、以及15.0%的組合模式和14.9%的其他模式。那么廠商共耕會成為未來的唯一選擇嗎？營銷模式的發(fā)展一定是基于市場的變化、消費習慣的變化、營銷工具的變化，我們不能斷言某種具體的營銷模式是否會成為主流。精耕、共耕，歸根結(jié)底都是在做分銷，分銷做到極致也只是到了終端，但是分銷不等于動銷。創(chuàng)新是一種賦予資源新能力的活動，并使資源創(chuàng)造出財富，事實上，創(chuàng)新本身就會創(chuàng)造資源。以對接C端，促進動銷為目的的渠道數(shù)字化，也許將會成為在存量市場中挖掘增量的關(guān)鍵工具。
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