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從技術(shù)新人到一個成熟的技術(shù)leader，需要經(jīng)歷幾個身份迭代？每一次身份的轉(zhuǎn)換都需要怎樣的思維升級？本文將從技術(shù)新人、潛力干將、架構(gòu)師、技術(shù)leader四種身份的思維升級依次展開。 01 技術(shù)新人：做事、成長、建思維框架 很多技術(shù)人剛踏上工作崗位時，免不了都會有這樣的感嘆：“我要做百萬量級的大項目！我要為千萬客戶謀福祉！我這樣優(yōu)秀的人豈能每天做這樣的小事情？”其實，不管是代碼大神，還是業(yè)務(wù)大佬，都是從一個個小項目開始的。唯有建立起自己的思維框架，才能由小及大，慢慢Hold住更大的業(yè)務(wù)板塊。注意了，職場不比學校，個人能力足夠強就可以了。作為一個技術(shù)新人，除了學會如何做事，如何成長，更要學會如何給別人創(chuàng)造價值感。 先做事：用實際行動做自我介紹 新人到一個團隊最關(guān)鍵的是在前3年建立起個人品牌。在別人對你完全不了解的情況下，你做的第一件事是非常重要的。很多情況下你給別人留下的印象會蔓延到整個公司。所以交給你的第一件事情一定要做好。 怎么才叫做好？大部分情況下，做事認真一點、考慮得更深入一點、積極主動一點這幾點都做好，你基本已經(jīng)好于70%的同學了，好于70%的同學我們都稱之為“靠譜”。把每件事情做好，并且在當中建立起自己的分別心，比如做技術(shù)的，要在某一方面成為一個團隊的專家，在這個領(lǐng)域要成為權(quán)威，目標就是做出一件令人佩服的成果，逐漸建立起自己的影響力。 獲得了合作伙伴包括主管的認可，自然獲得的機會就會更多，做的事情也會越復雜，你的合作伙伴以及和你一起做事的小伙伴也會越來越強，這樣就會形成正循環(huán)，你的成長就會比較快。所以前3年通過做事形成自己的影響力，積累自己的人脈。 成功沒有捷徑，但有方法：你有學習框架嗎？ 遠大的理想需要堅定地努力去實現(xiàn)。有效的方法能讓我們事半功倍。我在以往的工作經(jīng)驗中學到了下面這個框架，在日常生活中經(jīng)常以此為大綱，思考下一步行動。比如有段時間我特別想學習如何做一個技術(shù)leader，就先選擇了一個心目中最想達到的目標：我的某位同事。他團隊的同學發(fā)展得都非常好，經(jīng)手的業(yè)務(wù)都很有創(chuàng)造性，他本人也非常善于創(chuàng)造價值感。我就一直告訴自己，做技術(shù)leader，一定要像他一樣，給同學們創(chuàng)造價值感。 學習框架： 1.當前這個事情誰做的是最好的 2.他為什么是最好的，好在什么地方，他是怎么做到的 3.我怎么認識他，怎么向他學習 4.我和他的差距在哪里？我的學習或者做事的路徑是什么 非正式職場進階公式：修煉3個基礎(chǔ)通用能力 新同學想在職場上有更好的發(fā)展，建議可以從這3個方面修煉基礎(chǔ)通用能力，夯實自身能力基石。
 02 潛力干將：找到自我驅(qū)動力，形成核心競爭力 靠譜專業(yè)的新人，慢慢就會脫穎而出成為團隊中不可或缺的中堅力量，這時候就進入到了潛力干將的階段。這時候最重要的是：通過“先做人、再做事”，創(chuàng)造自己的核心競爭力。 先做人：從“人”的角度出發(fā)去做事 職場中的“做人”，不僅是指待人接物，更是指如何從“人”的角度出發(fā)去做事。其中，找到自我驅(qū)動力很重要。 什么是自我驅(qū)動力：這個事不歸我管，但是我愿意為此而付出勞動。我剛來阿里時，各項制度還不是很完善，就買了很多書給同學借閱學習，但作為一個技術(shù)公司，當時的借閱記錄居然要人工來填寫，很不方便。能不能將這個借閱動作系統(tǒng)化呢？于是我做了一個小的借閱系統(tǒng)，這對我而言不值一提，卻對同學們幫助很大，這就是一個攢人品的過程。反觀現(xiàn)在剛?cè)肼毜囊恍┩瑢W，剛接手一些小項目，覺得太簡單了，大材小用。其實能將一件件小事做好，才能為后續(xù)成大事打下堅實的基礎(chǔ)。 其次，在公司中，要善于與人協(xié)作。職場人也是社會人，更好的與他人協(xié)作，可以讓我們更快更舒心的完成工作。如何才能在協(xié)作中真正達到雙贏甚至多贏？
再做事：事情到我為止 潛力干將——既要有潛力，更要能干、會干、敢干。當團隊遇到一些問題，能否第一時間想到你？事情能否到你為止？是一個技術(shù)人能否在團隊內(nèi)建立口碑和影響力的重要標志。其次，要有令人佩服的成果、建立起自己的核心競爭力。沒有核心競爭力，也就很難成為團隊的骨干。 03 架構(gòu)師：修煉三頭六臂，一心只為成事 這里講的不是架構(gòu)師這個角色，而是在團隊里負責單獨項目的骨干。它不是強制性的組織關(guān)系，而是靠項目和個人的影響力，吸引別人和我們一起奮斗。 要善于發(fā)現(xiàn)興奮點 架構(gòu)師不是完成任務(wù)的工具人，而是要善于發(fā)現(xiàn)興奮點，從對單點技術(shù)的追求到全棧技術(shù)的掌握，乃至對全局的掌控力，最終形成自身影響力。 父輩常說“要撲下身做事”，既是讓我們腳踏實地、全神貫注，更是教育我們要關(guān)注事情的各個枝節(jié)。對單點技術(shù)的不懈追求是每個架構(gòu)師走上架構(gòu)之路的奠基石。其次，從前端到后端，再到中間件，業(yè)務(wù)的整個框架，架構(gòu)師應(yīng)該都要有所了解。這樣在做技術(shù)選型時，才能知道這幾者的區(qū)別是什么？適用的場景是什么，需要用到什么技術(shù)。如果沒有這樣的技術(shù)判斷力的話，是很難做出合適的技術(shù)決策的。最后，架構(gòu)師要分析在優(yōu)化中哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的同學擔任此次架構(gòu)設(shè)計中的核心角色。否則后期再去做協(xié)調(diào)時，是很難平衡的。 一個項目成不成，或者一個項目的成果是60分還是80分？很大程度上是看架構(gòu)師能否將所有東西表達出來，或者是否有影響力的人認可你的人、你的結(jié)果？項目做成了，學會表達，放大你的成果，也是很重要的。但這個放大也不是說項目沒做好，就去吹已經(jīng)做的很好了。如實的、不夸大地去做宣傳才是一個技術(shù)人該保持的秉性。 要有成事思維 架構(gòu)師的成事思維，簡單來說是有以終為始的目標感，對做事的方案想的足夠的完整周到，從目標到結(jié)果、從方案的實施路徑到具體步驟清晰嚴謹，能最大程度上降低風險。以終為始、系統(tǒng)性思維、邏輯性思考是成事思維最基礎(chǔ)也是最重要的三種思維。 以終為始：什么是目的、什么是手段、什么是原因、什么是結(jié)果、該保什么、該放棄什么？比如在我思考商品和庫存團隊如何發(fā)展，首先想的一件事情就是，商品域要建設(shè)成什么樣子才是我們想要的？我們需要一個什么的團隊才能達到這個目標？區(qū)分清楚目的和手段才能更精準地完成工作。當前的中臺是因為做的好才會有很多人來用，還是因為有很多人來才會做的好。哪個是因哪個是果？又或者是互為因果？區(qū)分清楚原因和結(jié)果，才能更快的定位問題；在工作中，明晰該保什么，該放棄什么，才能聚焦精力，定點爆破。 系統(tǒng)性思維：思考全面、上帝視角、以史為鑒。思考全面既要有對事情本身的思考，也要兼顧合作團隊之間的影響，更要考慮改變這件事對其環(huán)境的影響，即帶有生態(tài)思維的思考。上帝視角是指我們在處理業(yè)務(wù)架構(gòu)時，既要從技術(shù)層面去深入解決，又要拔高維度，從業(yè)務(wù)層面去看待問題。以史為鑒則是從歷史角度推測未來，將以往的失敗經(jīng)驗、成功案例沉淀和抽象出來，為新業(yè)務(wù)賦能。 邏輯性思考：結(jié)構(gòu)化思維、增長飛輪、因果思維。結(jié)構(gòu)化思維大多指抽象和分類，按照一定的位置關(guān)系邏輯再組織在一起，可以是上下、左右關(guān)系、包含關(guān)系、分類關(guān)系、依賴關(guān)系等這些邏輯關(guān)系。增長飛輪則是要求我們在做一件事時要動態(tài)的看待它的發(fā)展過程，隨著時間的積累，我們的能力、優(yōu)勢、資源能不能不停地正向循環(huán)增長。因果思維可能是最簡單的思維，也是最難的一種思維方式，從一個好問題出發(fā)，再推導出一系列子問題，最后回答和實現(xiàn)這些問題再看能否得出一個我們想要的結(jié)果，架構(gòu)師就是要不停地追問為什么，來判斷這個問題的根因是什么，只有找到根因才能對癥下藥得到好的結(jié)果。 要學會平衡 架構(gòu)師不僅要在技術(shù)方案上做好平衡，更要在人和事上做平衡。讓合適的人參與進來，在合適的時間點做合適的事情。不是所有的項目將大佬一網(wǎng)打盡就可以成功的，而是要將資深的技術(shù)人放在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵角色上，這樣才能事半功倍，否則大佬的加盟不僅無益，反而可能成為項目發(fā)展的阻力。其次，能在合適時間點做合適的事情。一個價值關(guān)注度更高的項目，可能會拿到更好的資源。 04 技術(shù)leader：成就他人，創(chuàng)造價值感 技術(shù)leader不是項目小組長，不是帶著大家把事情囫圇做完就可以了，而是要在工作中成就他人，創(chuàng)造價值感。 技術(shù)leader的責任里第一點就是創(chuàng)造價值感。即把一個事情做成，拿到一個合適的結(jié)果。好的技術(shù)leader在做事時，會給同學們描繪一個場景，讓人熱血沸騰：這個事情一定行，一定非常有價值。我在觀察一些比較優(yōu)秀的同學時，發(fā)現(xiàn)他們給我的感覺是“我跟著他干，會有偉大的前途，不管目前這個項目最終能否成功，我就是很想跟著他干”。甚至于這個項目還沒有開始，我就認為他一定能干成。第二點是利他。讓團隊的成員增值。利他可以說是成事的前提。我們真正在落地一個項目時，需要多個同學來合作執(zhí)行。那這些同學憑什么來做這個項目而不是其他項目呢？背后的驅(qū)動力是什么呢？ 大家看這棵樹，樹根部分象征公司的管理層、董事會，就是這棵樹的樹干部分，一線同學就像這些枝葉一樣伸展開來。一棵樹最吸引的地方永遠是末端那些枝葉和花朵。所以我們把榮譽給到一線同學，讓他們感受到這種幸福。技術(shù)leader則要做好一線同學的后盾，平時要把營養(yǎng)、能量輸送給他們，遭遇狂風暴雨的時候，樹干要頂住困難，凝聚團隊，留下更多的一線同學。  技術(shù)leader的安全感：組織信任 技術(shù)leader的安全感是雙向賦予的，上級領(lǐng)導需要給予技術(shù)leader足夠的安全感，保護團隊中的“樹干”，才能充分發(fā)揮技術(shù)leader的力量，進而給到一線同學更多的營養(yǎng)；如果技術(shù)leader自身沒有安全感時，也不可能給到一線同學安全感的，或者說也不可能死心塌地“利他”。這是技術(shù)leader應(yīng)該做的，但它本身違反人性的。所以當你是個大技術(shù)leader時，和你下屬的技術(shù)leader建立好信任關(guān)系，對整個團隊的發(fā)展非常重要的。 建立安全感的四個TIPS：
這里要提醒技術(shù)leader們，注意信息和任務(wù)的上傳和下達：向下2級收集信息，只向下級分配任務(wù)。每個層級的技術(shù)leader都應(yīng)該承擔相應(yīng)的責任，要盡力不要將責任往上移。比如在涉及到績效時，有些技術(shù)leader就會自己不敢承擔責任，會想把責任往上移。但是對于該同學來講，技術(shù)leader對自己的看法，遠比上上級對自己的看法更重要。 技術(shù)leader的價值感：善做會說 善做最重要的是定義問題：挑戰(zhàn)性的目標和場景化的價值。會說則側(cè)重的是三個溝通技巧：
總結(jié)下，對大部分新同學來說，更多的是“以事修人”，對于更資深、更核心的同學來說，更多的是“以人成事”。作為技術(shù)leader，我們要多給建議，少給方案：技術(shù)leader提出“我今天需要解決一個問題”，至于如何去解決，需要什么路徑，先讓同學去想、去做，技術(shù)leader后續(xù)在做相應(yīng)的指引。 |
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