我要跟大家探討的是管理者怎么樣去做思考的問題。今天我們最大的難題在于可能要進(jìn)入到用復(fù)雜性去做思考的部分。以前我們在經(jīng)營管理當(dāng)中認(rèn)為不是特別重要的一些要素，在今天可能會具有決定性的作用。其實(shí)這就是復(fù)雜性本身。所以，我們就要學(xué)會去理解復(fù)雜性。

復(fù)雜世界跟我們過往所熟悉的世界到底有什么區(qū)別？

1、理解復(fù)雜性

復(fù)雜性從定義上來講，就是不可逆、不可預(yù)報(bào)的系統(tǒng)，以及結(jié)構(gòu)、狀態(tài)的涌現(xiàn)。理解復(fù)雜性，就要理解四個(gè)特點(diǎn)：不可逆、不可預(yù)測、不斷涌現(xiàn)、突變。而理解復(fù)雜性最重要的訓(xùn)練，就是要懂得：局部沒有辦法推知整體。

在過去的理解中，如果能夠把局部做好，局部之和就會是整體。所以工業(yè)時(shí)代就是用分工來做的，每一個(gè)分工就是一個(gè)局部，當(dāng)把局部做好的時(shí)候，就可以看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)會好。部分之和是整體是工業(yè)社會的特點(diǎn)。但來到數(shù)字化時(shí)代，整體遠(yuǎn)大于部分，局部實(shí)際上沒有辦法推至整體。

2、理解復(fù)雜系統(tǒng)

正是因?yàn)?nbsp;“局部沒有辦法推知整體”了，我們就要理解復(fù)雜系統(tǒng)跟過往所熟悉系統(tǒng)的根本區(qū)別是什么。以下為最主要的五點(diǎn)：

1. 系統(tǒng)由多個(gè)主體組成

2. 主體能學(xué)習(xí)、具有適應(yīng)性；

3. 主體間相互影響、相互作用，其中沒有哪一個(gè)主體是獨(dú)立存在的；

4. 相互作用是非線性的；

5. 系統(tǒng)在宏觀上展現(xiàn)出整體行為。

面對今天復(fù)雜的環(huán)境，每個(gè)人都要有一個(gè)新的管理思考。

我們要清楚知道，復(fù)雜是必然的。在熱力學(xué)當(dāng)中，有一個(gè)名詞叫熵增定律，其定義是：在一個(gè)封閉的系統(tǒng)當(dāng)中，因?yàn)闊崃磕芰康霓D(zhuǎn)換，從高到低不斷的損耗，損耗變多，系統(tǒng)就變得復(fù)雜且不可逆。

社會變得更加復(fù)雜，是因?yàn)槎嗔朔浅６嗟挠绊懸蛩?，這些因素不斷在整個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中擴(kuò)散，讓世界變得越來越復(fù)雜。解決這個(gè)問題的方法就是開放。只有跟外部不斷地去做交換，能量才是可持續(xù)的。面對今天的挑戰(zhàn)，管理其實(shí)就是兩件事情，對抗熵增和駕馭復(fù)雜性。

在復(fù)雜的世界中，管理要思考的內(nèi)容包含五個(gè)部分，分別是：整體跟局部、決策與執(zhí)行、協(xié)同與合作、個(gè)體與組織、長期和短期。它們之間是交互、各自獨(dú)立、相互影響的關(guān)系，同時(shí)也是非線性、不可預(yù)測的，因此所產(chǎn)生的復(fù)雜性是必然的結(jié)果。

我希望大家從原有對世界的思考的概念進(jìn)入到復(fù)雜系統(tǒng)的概念。

 1、整體與局部

我們在理解局部不代表整體的時(shí)候，我們還必須清楚知道三件事情：整體大過部分之和；整體利益才能貢獻(xiàn)于組織目標(biāo)；避免局部利益異化，走到組織的對立面。

作為管理者來講，處理好整體跟局部的關(guān)系，時(shí)刻牢記以系統(tǒng)整體的利益出發(fā)，才能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)。

2、決策與執(zhí)行

在復(fù)雜系統(tǒng)中，做決策會變得更困難。我建議管理者學(xué)會4件事：

第一，管理者要告訴自己，所有的決策都是有限決策。

第二，管理者要關(guān)心決策合理性，要特別關(guān)注決策對于整體目標(biāo)的影響。

第三，沒有最佳決策，只有風(fēng)險(xiǎn)最小的決策概念。

第四，決策最大的挑戰(zhàn)是在于它的可執(zhí)行性。

在決策當(dāng)中，最難的在于管理者既要面對人，又要面對事。在面對復(fù)雜性的時(shí)候，高層管理者需要正視中層和基層管理者的局限性。他們沒有辦法去處理復(fù)雜性，如果把復(fù)雜性都移到了中層或基層，這個(gè)決策就沒辦法去執(zhí)行。

高層管理者本身也要有一個(gè)很重要的調(diào)整，就是要有勇氣動態(tài)地去調(diào)整和應(yīng)對決策的巨大挑戰(zhàn)。

3. 協(xié)同與合作

復(fù)雜系統(tǒng)的特征中我們提到了多主體的相互影響，因此我們也就要討論協(xié)同跟合作的問題。其中強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)：多維度相互作用；技術(shù)加速重構(gòu)；四種共生態(tài)；超越行業(yè)。

今天非常重要的挑戰(zhàn)在于數(shù)字技術(shù)讓復(fù)雜系統(tǒng)不斷面臨重構(gòu)，所以多個(gè)主體之間的相互作用也越來越變化，越來越動態(tài)，越來越復(fù)雜。因此，大家需要有更廣泛的合作，更開放的概念來應(yīng)對復(fù)雜性。

我在研究協(xié)同共生理論的時(shí)候，跟大家介紹過今天有四種共生狀態(tài)：互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。我們在做整個(gè)協(xié)同和合作的時(shí)候，實(shí)際上要考慮多維度的價(jià)值，它不再是簡單的行業(yè)概念，它是超越行業(yè)的概念。

因此，管理者必須超越二元對立論，同時(shí)要推進(jìn)多個(gè)重要任務(wù)，協(xié)同多個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、個(gè)體與組織

復(fù)雜世界特別依賴個(gè)體的創(chuàng)造力，因?yàn)橹挥袀€(gè)體的創(chuàng)造力，才可以真正構(gòu)成組織的創(chuàng)造力。

怎么讓獨(dú)立的強(qiáng)個(gè)體跟組織共生？個(gè)體愿意對組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，是源于個(gè)體在組織中獲得了滿足感。如果個(gè)體看不到滿足感，沒有建立信任，個(gè)體是沒有辦法去跟組織進(jìn)行有效合作的。

5、短期與長期

短期和長期怎么平衡，這是很多企業(yè)管理者關(guān)注的問題。在長短期的概念中，如果不沖突對立地去想，它其實(shí)是成立的。管理者要有超越長短期沖突的概念。

強(qiáng)勁的短期業(yè)績可以證明走在正確的路上，說明有機(jī)會投向未來；做未來投資的時(shí)候，一定也不能透支現(xiàn)在。另外，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得怎么樣在組織內(nèi)獲得價(jià)值增長，同時(shí)要有能力跨組織邊界去獲得新價(jià)值增長。

復(fù)雜世界對思維的要求變了。作為管理者，要用多主體、非線性的，同時(shí)遞進(jìn)的思考方法，要同時(shí)完成看似很矛盾的兩件事情，而且必須兼顧。

我有一個(gè)針對長壽公司的研究。為什么這些長壽公司經(jīng)歷各種各樣的沖擊和挑戰(zhàn)，還能夠活下來？這是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)非常重要的特點(diǎn)——面對環(huán)境變化，能夠快速在成長模式和生存模式之間做切換。我用了一個(gè)詞叫快速適應(yīng)，自我調(diào)整是出路。

成長模式和生存模式到底說的是什么？成長模式是盡量擴(kuò)張，長期目標(biāo)重于短期目標(biāo)；生存模式是指降低成本、裁員、確?，F(xiàn)金流、短期目標(biāo)重于長期目標(biāo)要，不放棄長期目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者難題就在于在不可預(yù)測的復(fù)雜世界當(dāng)中該如何選擇。

在目前的疫情之下，中國大部分的企業(yè)還是中小企業(yè)，因此我覺得還是生存模式重于長期目標(biāo)。以下四個(gè)動作是大家當(dāng)下需要要做的事情。

第一，審慎經(jīng)營，做好打硬仗的準(zhǔn)備：挑戰(zhàn)極限式降成本；確?，F(xiàn)金流；最關(guān)鍵的是與顧客在一起，想辦法解決顧客的難題，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。越在危機(jī)困難的時(shí)候，顧客的難題越多。如果你此時(shí)能解決顧客的難題，你就有機(jī)會。面對危機(jī)時(shí)，你始終要夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化內(nèi)功，內(nèi)功和基礎(chǔ)就是這三件事。

第二，以當(dāng)期經(jīng)營為主，平衡當(dāng)期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略。用不亞于任何人的努力改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。當(dāng)期業(yè)務(wù)的最主要的業(yè)績從哪里來？一個(gè)是內(nèi)部的效率，一個(gè)是顧客語言。當(dāng)然也要不放棄對長期發(fā)展的追求。

第三，有能力的企業(yè)更要關(guān)注伙伴共生。比如2020年的危機(jī)中，華為、阿里巴巴、騰訊三家企業(yè)，都發(fā)布了致合作伙伴的一封信。今年，華為也再次推出對他伙伴的共渡難關(guān)的幫助。想辦法與產(chǎn)業(yè)伙伴一起面對挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值和彼此之間的合作變得更深。企業(yè)員工也是如此，企業(yè)要想辦法穩(wěn)定員工，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，共渡難關(guān)。

第四，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)不能再猶豫，也不能只是簡單做一做，今天數(shù)字化是一個(gè)基本的生存能力。從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、個(gè)體以及管理者本人，都要做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。一定要記住數(shù)字化的核心并不是擁有這套技術(shù)，而是賦能顧客、客戶、員工與伙伴協(xié)同共創(chuàng)。

第五，企業(yè)家的經(jīng)營意志力非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須成為危機(jī)中的“指南針”，并且一定要記住，企業(yè)成長問題的實(shí)質(zhì)就是管理者的態(tài)度問題。在危機(jī)中，管理者一定要要知道怎么樣去找機(jī)會，尋求任何一種可能性，不斷分析，然后給員工信心，作出明確選擇。

在復(fù)雜世界當(dāng)中，沒有一個(gè)人能夠提前做好準(zhǔn)備，也沒有一個(gè)人能夠擁有所有的知識，沒有人能以預(yù)測的方式給出解決方案來應(yīng)對。為何我們還能以一個(gè)很好的狀態(tài)存在，是因?yàn)閭€(gè)體有組織，有適應(yīng)性的且能夠去學(xué)習(xí)。所以，今天要加速學(xué)習(xí)。

真正的學(xué)習(xí)其實(shí)要在兩個(gè)地方有所改變：一個(gè)是認(rèn)知，能不能夠快速敏感變化，關(guān)注影響變化的最大的驅(qū)動因素，并做出自己的選擇；一個(gè)是行為，不等待，不盲目樂觀，要更具敬畏心。因?yàn)閺?fù)雜是必然的，整個(gè)組織要保持跟團(tuán)隊(duì)的高效溝通，給團(tuán)隊(duì)信心，一起共度難關(guān)。

在復(fù)雜世界當(dāng)中，一定有很多的脆弱和不確定性，但它同樣充滿了非凡的機(jī)遇，這一切取決于我們是否有能力去駕馭它。