• 來源：國海咨詢自有原創(chuàng)方法論體系
• 文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

1997年，在《華為基本法》起草過程中，一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”任正非答道：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

在那后來，無數(shù)的企業(yè)老板和管理者將著眼點(diǎn)放在如何提升人才管理能力，以及如何構(gòu)建密聯(lián)戰(zhàn)略的人才管理體系上！

然而，我相信這樣一個(gè)目標(biāo)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的喊幾句口號(hào)而已，更多的是能夠真正變成持之以恒去做的一個(gè)方向，用正確科學(xué)的方法，讓團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，同時(shí)能擁有源源不斷的人才梯隊(duì)。

那么，人才梯隊(duì)為什么無數(shù)企業(yè)無法搭建起來，其實(shí)歸根結(jié)底是因?yàn)橐婚_始就招錯(cuò)了人。而招對(duì)人，才永遠(yuǎn)是組織的頭等大事！

思考下，自己作為企業(yè)的管理者，在過去的那么長時(shí)間當(dāng)中，是否有真正花時(shí)間和精力在人才的招募上？

如果你重新來過，從頭開始創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員，你愿意再次雇用的有多少？

近看1年，你要發(fā)起哪些必勝戰(zhàn)役？對(duì)現(xiàn)有的人才打贏硬仗，你的信心有多大？

如果公司一位重要人才提出離職，你能否在24小時(shí)內(nèi)找到接班人？

......

要組建一支能夠推動(dòng)公司持續(xù)自我革新、持續(xù)成功轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)，方法無外乎以下兩個(gè)：

A.花大錢招募精英;

B.延攬中等人才，加大培訓(xùn)力度

你會(huì)如何選擇？

哈斯廷斯的選擇是第一個(gè)，貝佐斯的選擇也是第一個(gè)。

研究表明，不管是哪種類型的工作，表現(xiàn)最好的頂尖人才的生產(chǎn)力大約是表現(xiàn)平庸者的4倍。奈飛公司認(rèn)為對(duì)于程序型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的2倍；對(duì)于創(chuàng)新型、創(chuàng)意型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的10倍！

可見，選對(duì)優(yōu)秀人才是一個(gè)企業(yè)最明智的投資！在經(jīng)營績效上，那些能夠甄別并任命優(yōu)秀人才的企業(yè)，將比那些只會(huì)選用平庸人才的企業(yè)高4倍。

然而，大部分公司選擇的是第二個(gè)選項(xiàng)，原因有兩點(diǎn)：

1、無法開出高薪酬；

2、更重要的是，沒有識(shí)別頂尖人才的招聘能力。

貝佐斯在給亞馬遜股東的公開信中寫道：“在互聯(lián)網(wǎng)這種活力四射的環(huán)境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的，在人員雇用上我們?cè)O(shè)置了一道很高的門檻，這一點(diǎn)過去始終是，將來也還是亞馬遜成功的唯一要素。”

有句話講得甚是經(jīng)典：大多數(shù)公司用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應(yīng)對(duì)當(dāng)初的招聘失誤。

不僅在職場(chǎng)上如此，在生活中亦如此，比如找錯(cuò)了人生的另一半。很多企業(yè)為了彌補(bǔ)招聘錯(cuò)誤，開展了大量的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目。不過，去教一只鵝爬樹，不如直接找一只松鼠，投入大筆資源做事后的在職培訓(xùn)，不如把重點(diǎn)放在事前的招募征才。

貝佐斯的感悟就是：“我寧愿面試50個(gè)人而最終一個(gè)也沒雇用，也不愿意雇錯(cuò)一個(gè)人?！?/strong>谷歌公司也是如此，他們寧可“漏聘”也不要“誤聘”，寧缺毋濫，如果沒有合適的人，寧可讓職位空著也絕不將就，因?yàn)檎绣e(cuò)一個(gè)人的成本極高。

那么，如何才能招到對(duì)的人呢？

我們先要在這里要跟大家分享一個(gè)重要的話題，叫冰山理論。

1、價(jià)值觀面試

價(jià)值觀面試的過程中，我們盡可能投射在生活的“弱情景”中。我們嘗試了很多“弱情景問題”，最后總結(jié)出以下三類問題。

第一類問題，請(qǐng)分享一下你成長經(jīng)歷中印象最深刻的兩個(gè)場(chǎng)景？

這個(gè)問題同樣可以被描述為，分享你成長經(jīng)歷中印象最深刻的兩個(gè)片段。這個(gè)問題實(shí)際是對(duì)個(gè)人的關(guān)鍵人生經(jīng)歷進(jìn)行抽樣，看看是什么經(jīng)歷塑造了現(xiàn)在的這個(gè)人，同時(shí)，也看看這個(gè)人內(nèi)心最看重的方面會(huì)是什么。該問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

第二類問題，分享一個(gè)你堅(jiān)持的某種信念（或價(jià)值觀念）被挑戰(zhàn)的一次經(jīng)歷？

相對(duì)于第一類問題，這類問題會(huì)更直接一些，但同樣沒有對(duì)錯(cuò)之分。面試官不應(yīng)去判定對(duì)錯(cuò)，而是看個(gè)人如何解讀自己秉持的價(jià)值觀念，在面對(duì)價(jià)值理念沖擊時(shí)自己內(nèi)心的感受和采取的行動(dòng)，以及對(duì)自己采取行動(dòng)的解讀。

第三類問題，講講你曾經(jīng)應(yīng)對(duì)過的最難打交道的人，并舉例說明最不容易溝通的經(jīng)歷。

人際沖突領(lǐng)域的研究表明，最難處理的人際沖突來源于價(jià)值觀念的沖突。因此，這個(gè)問題后面需要跟進(jìn)讓個(gè)人分析沖突來源的深層次原因是什么，從而了解個(gè)人秉持的價(jià)值觀念是什么。

2、能力模型測(cè)評(píng)

在人才的選、用、育、留方面常常會(huì)用到性格測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)問卷有200多道題目，從情緒穩(wěn)定性、外傾性、開放性、親和性和盡責(zé)性五大維度來進(jìn)行分析，并且這五大維度分別詮釋了管理自我、管理他人和管理任務(wù)三個(gè)管理維度。五大維度之下，又細(xì)分為二十多個(gè)子維度。

通過二十多個(gè)子維度的測(cè)評(píng)值，可以較為精準(zhǔn)的去判斷一些個(gè)人行為傾向，然后更好地進(jìn)行崗位匹配。性格測(cè)評(píng)沒有好壞之分，只是說明他的個(gè)性特征會(huì)更適合哪一類工作崗位。比如有一個(gè)子維度是同理心，同理心并不是越高越好，有些崗位同理心就不能太高，如財(cái)務(wù)、審計(jì)、合規(guī)檢查、采購等，如果這些在這些崗位上的人的同理心太高，反而不能很好履行這些崗位的職責(zé)。而HR、醫(yī)生、客服等工作崗位，就需要較高的同理心。

3、入職前考察

試用期是新員工和公司雙方相互選擇的過程。在試用期間，新員工一般會(huì)經(jīng)歷4個(gè)階段。

第1個(gè)階段是興奮期，剛進(jìn)入一個(gè)公司，新員工會(huì)非常的興奮，工作積極性高漲，會(huì)主動(dòng)要求去完成更多的工作。

第2個(gè)階段是震驚期，新員工發(fā)現(xiàn)公司好像不是自己預(yù)期的那樣，或者發(fā)現(xiàn)自己對(duì)于工作崗位熟悉程度也很低，這個(gè)時(shí)期就會(huì)表現(xiàn)出彷徨、猶豫的心態(tài)。

第3個(gè)階段是調(diào)整期，在這個(gè)時(shí)期，公司對(duì)員工的關(guān)注程度決定了其后來的發(fā)展，一種情況是員工的心態(tài)與期望慢慢調(diào)整到理性狀態(tài)，和老員工也漸漸熟悉起來。還有一種員工是心態(tài)調(diào)整不到位，各方面受干擾，從而就此離職。一旦員工認(rèn)同公司，就會(huì)進(jìn)入到第4階段穩(wěn)定期。

新員工在不同的階段會(huì)有不同的感受和工作狀態(tài)，在試用期，我們可以通過雙高企業(yè)文化去關(guān)注、影響新員工。

試用期結(jié)束前兩周，我們需要對(duì)候選人進(jìn)行最終的判斷，以確定其是否可以通過試用還是不能通過試用。

招聘是每個(gè)管理者都需要去重點(diǎn)了解的工作，大家可想而知，如果現(xiàn)有的每位管理者都能深刻理解人才畫像，每個(gè)員工都能為公司引薦一位頂級(jí)人才，那么公司何愁人才短缺？人才充足率注定會(huì)快速提升！

花一秒鐘就看透世界本質(zhì)的人注定擁有不凡的人生！