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今天是單仁行陪伴您的第2436天

我們經(jīng)常可以在影視作品中看到，將軍的大帳中或許沒有刀劍盔甲，但是一定少不了一張巨大的作戰(zhàn)地圖。

為什么將軍需要地圖，因為在戰(zhàn)場之上，指揮官要時刻關(guān)注著戰(zhàn)線的變化。

有句話說的好：“戰(zhàn)報會撒謊，但戰(zhàn)線不會”。

商場如戰(zhàn)場，掌舵一個企業(yè)，必須時刻注意著自己所在的行業(yè)，或者是想要進入行業(yè)的“戰(zhàn)線”在哪里。

這個所謂的“戰(zhàn)線”，核心的一項內(nèi)容就是行業(yè)的競爭態(tài)勢。

那么，怎么樣分析一個行業(yè)的競爭態(tài)勢？

波特五力模型是一個經(jīng)久不衰的經(jīng)典工具。

波特五力模型的核心問題在于：一家企業(yè)要和哪些角色進行競爭？又跟誰去做合作？

供應(yīng)商、消費者、同行、想要進入這個行業(yè)的“潛在競爭者”，以及本行業(yè)的替代行業(yè)中的企業(yè)。

總體上來說，鑒于不同的身份，我們把他們分為“五種力量”，分別為：

1.與供應(yīng)商討價還價的能力。

2.與購買者討價還價的能力。

3.潛在競爭者進入本行業(yè)的威脅。

4.替代品替代的威脅。

5.本行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況。

為什么要研究競爭呢？

因為競爭決定了企業(yè)利潤的多寡，利潤是企業(yè)一切行為的根本目的。

我們來看看利潤的簡要構(gòu)成：利潤=（售價-成本）×銷量

五力模型正是決定了公式右邊三個因子的因素。

與購買者討價還價的能力，決定了你的售價高低，與供應(yīng)商討價還價的能力，決定了你的成本高低；

潛在競爭者、替代品的威脅，以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭，共同決定了你能夠獲得多大的銷量。

所以，我們可以明白過來，五力模型是從競爭角度來分析企業(yè)盈利能力的工具。

了解了五力模型是干什么的，那接下來，我們就來看看如何使用五力模型。

使用五力模型的關(guān)鍵，是正確的分析這五種競爭力的大小。

我們一個一個來，先說討價還價的能力。

與供應(yīng)商討價還價的能力，是和購買者討價還價的能力相對應(yīng)的。

原因很好理解，供應(yīng)商的議價能力越強，對應(yīng)的購買者的議價能力就越弱。

什么樣的供應(yīng)商的議價能力更強呢？

首先，如果產(chǎn)品本身是“除了本家，別無二店”，那它的議價能力毫無疑問是最強的。

這種情況最容易出現(xiàn)在一些高科技領(lǐng)域。

比如中國被卡脖子卡的最狠的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，核心制造設(shè)備光刻機，全球就那么兩三家能做。

如果是高端制程的芯片，還要使用到EUV光刻機，那就只有荷蘭的ASML一家能做。

在這種情況下，一臺光刻機賣你幾億美元，也就順理成章了，你還沒話說。

還有當(dāng)初2004年的高鐵引進案例，鐵路部門收到德國西門子、法國阿爾斯通、日本高鐵聯(lián)合體、加拿大龐巴迪的報價。

西門子技術(shù)最好，價格開到了每一列動車3.5億歐元，加上技術(shù)轉(zhuǎn)讓費3.9億歐元的天價，少一分都不干。

最后鐵路部門采取“二桃殺三士”的策略，以國內(nèi)的巨大市場為誘餌，投標(biāo)企業(yè)必須是中國企業(yè)為窗口，制造了供應(yīng)商之間的競爭，最后讓西門子出局。

到了05年，西門子就主動降低報價，以每列動車2.5億人民幣，8000萬歐元的價格轉(zhuǎn)讓了關(guān)鍵技術(shù)。

所以，購買者的議價能力是隨著供應(yīng)商議價能力的上升而下降。

如果購買者所處的行業(yè)還有同等對手，生產(chǎn)的基本上是同質(zhì)化產(chǎn)品，那買家向多個供應(yīng)商進貨也不影響正常經(jīng)營，議價能力自然就強。

當(dāng)然，“一體化”的能力也決定了議價能力的強弱。

如果供應(yīng)方比較容易聯(lián)合，議價能力可以隨著聯(lián)盟抬高水準(zhǔn)。

比如說石油，今年世界杯的舉辦國卡塔爾就是壟斷組織“歐佩克”的一員，包括它在內(nèi)的一眾中東兄弟就是靠著“聯(lián)盟壟斷定價”掙得盆滿缽滿。

除了供應(yīng)商和購買者之外，我們?yōu)槭裁催€要分析潛在競爭者的威脅呢？

因為潛在競爭者的威脅越大，利潤公式中的“售價”的上限就越低。

市場經(jīng)濟學(xué)有一句被驗證了無數(shù)次的理論，任何一個市場紅利，都會被不斷加入的競爭者所磨平。

也就是隨著競爭者越來越多，毛利會越來越薄，直到?jīng)]有。

想要維持住利潤，企業(yè)就要抬高行業(yè)的門檻，門檻高了，潛在的競爭者自然就少了。

比如說汽車行業(yè)的特征是規(guī)模經(jīng)濟，沒有幾百億的鋪墊，企業(yè)可能連進場成本都覆蓋不了。

比如采礦、金融這些要求“牌照”的行業(yè)，你要搞不定政策資質(zhì)，壓根就開不了業(yè)。

還比如說地理環(huán)境，造船廠一般都只開在海濱城市。

還有大宗交易里的轉(zhuǎn)換成本，昂貴的成本就使得企業(yè)不會輕易更換供應(yīng)商。

對一個企業(yè)來說，自己所在行業(yè)的“門檻”高低，決定了和自己競爭的潛在對手的多少。

當(dāng)然，這類門檻更多是行業(yè)準(zhǔn)入的客觀因素，如果我們是作為一個想要進入新行業(yè)的“潛在競爭者”，還要去關(guān)注決定潛在競爭威脅的另一個因素：

現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)，或者說是現(xiàn)有企業(yè)有多高“護城河”。

一些行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)，喜歡對新進入者發(fā)起價格戰(zhàn)，技術(shù)專利墻，壁壘等等。

決定這種行為發(fā)生的可能性以及激烈程度的因素，是現(xiàn)有企業(yè)的狀況，比如財力、增長速度、商業(yè)模式等等。

比如說特斯拉降價拉動銷量“飛輪效應(yīng)”，就決定了特斯拉是用價格戰(zhàn)來驅(qū)動其他車企的競爭。

當(dāng)然，企業(yè)同樣需要關(guān)注自身行業(yè)的替代品狀況。

因為替代品的價格，決定了我們售價的上限。

比如說蘋果的價格要是太高，那我吃梨行不行呢？

對企業(yè)來說，決定替代品威脅程度大小的關(guān)鍵因素，是替代品的價格和質(zhì)量。

假如替代品行業(yè)的原材料成本大幅下降，或者有巨大的技術(shù)突破，質(zhì)量上來了，那企業(yè)就要有強烈的危機感，自身也要抓緊降價，或者加大研發(fā)，提高用戶使用體驗。

用戶的消費習(xí)慣就像戀愛一樣脆弱，如果不能在品牌上做加法，占領(lǐng)用戶的心智，形成“品類等于品牌”的效果，那在更優(yōu)秀的競爭者出現(xiàn)之后，過去的感情可能只能維系很短的一小段時間。

講完了上面說的“四種力量”，還剩最后一種力量，也就是行業(yè)內(nèi)的競爭。

這里就可以聯(lián)系到我們之前所講到的“安索夫矩陣”和“大戰(zhàn)略矩陣”，對行業(yè)做分析，判斷自己進場的時機和細分領(lǐng)域。

一般來說，門檻越低的行業(yè)，玩家就越多，競爭就越激烈。

越是增長緩慢的行業(yè)，產(chǎn)能可能就越過剩，行業(yè)進入下行周期，這一類都是我們避免進入的夕陽市場。

到了這，我們講完了五力模型的基本內(nèi)容，解釋有哪些競爭元素會影響企業(yè)利潤多寡的變化趨勢。

但是，這只是站在結(jié)果的角度上看問題。

對企業(yè)來說，更重要的是根據(jù)這種競爭態(tài)勢的變化，動態(tài)調(diào)整自己的戰(zhàn)略，把利潤變化趨勢引導(dǎo)到有利于自己的方向。

所以，邁克爾波特教授，基于五力模型的基礎(chǔ)又提出了“三大基本競爭戰(zhàn)略”：分別是“成本領(lǐng)先”、“差異化”和“集中戰(zhàn)略”。

今天因為篇幅關(guān)系，我們就不一一展開了，在下一篇文章中，我會詳細的跟大家講解這三種基本競爭戰(zhàn)略的含義，以及如何配合五力模型的分析結(jié)果，去選擇和改善適合我們企業(yè)的基本戰(zhàn)略。

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責(zé)任編輯 | 羅英凡