中國(guó)談企業(yè)管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數(shù)都是為吸引培訓(xùn)客戶在迎合最低級(jí)的趣味，尤其是用那些最成功企業(yè)的案例進(jìn)行夸張和歪曲以后去迎合這種低級(jí)趣味。例如，對(duì)企業(yè)不同層面的人職責(zé)要求大致是這樣的：

• 基層重在執(zhí)行
• 中層重在管理、培訓(xùn)
• 高層重在戰(zhàn)略、品牌
• 董事長(zhǎng)重在企業(yè)文化

這個(gè)總體來(lái)說(shuō)是正確的，但我們?cè)诰W(wǎng)上看到的很多宣傳變成了這樣：

華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問(wèn)題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這么做可能還真的會(huì)很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬(wàn)言書(shū)后，指示人力資源部門(mén)如果這人不是精神病就是無(wú)能，建議馬上炒掉。可是人們不會(huì)去考慮一個(gè)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)的問(wèn)題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長(zhǎng)出來(lái)嗎？

最關(guān)鍵的問(wèn)題是：

什么才是判斷一個(gè)企業(yè)管理是否成功的真正有效標(biāo)準(zhǔn)？

一個(gè)直接的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是當(dāng)期的業(yè)績(jī)。當(dāng)期業(yè)績(jī)好，似乎就一切都好。但事實(shí)上卻不是這樣。尤其企業(yè)的管理建設(shè)是一個(gè)中長(zhǎng)期的事情。一個(gè)人是否會(huì)妙股票，不是看他是否買(mǎi)了一支股票后就漲，也不是看他買(mǎi)的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當(dāng)潮水退去的時(shí)候，才知道誰(shuí)是裸體的。

一個(gè)企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績(jī)成功有可能會(huì)掩蓋大量?jī)?nèi)在的管理問(wèn)題。尤其當(dāng)作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人還在管理公司的時(shí)候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎一般管理學(xué)規(guī)律的，就算他沒(méi)有任何名義上的職務(wù)權(quán)力，只要他振臂一呼，就會(huì)有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。鄧小平92年南巡時(shí)只是一名沒(méi)有任何實(shí)際職務(wù)的“普通共產(chǎn)黨員”，但他就只是以這樣一個(gè)身份出來(lái)振臂一呼，還是可以讓整個(gè)龐大的中國(guó)熱血沸騰，然后熱火朝天地調(diào)整航向。你再換一名“普通共產(chǎn)黨員”試試，可能做到嗎？對(duì)任何科學(xué)規(guī)律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯(lián)系，必須將其他作用因素作為誤差影響盡可能屏蔽掉，而不是用表面數(shù)據(jù)的相關(guān)分析就直接拿過(guò)來(lái)想證明點(diǎn)什么。

看一個(gè)企業(yè)的管理是否真正成功，是要將除了企業(yè)管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以后，才能做出科學(xué)的評(píng)估。因此我建立的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是與眾不同的，我們當(dāng)然不會(huì)否定企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績(jī)具有很重要的意義和價(jià)值，但作為企業(yè)管理需要有兩個(gè)更為重要的評(píng)估依據(jù)：

• 作為精神領(lǐng)袖的企業(yè)創(chuàng)始人不再對(duì)企業(yè)有任何實(shí)際操作影響時(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jī)?nèi)绾?/strong>
• 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理者或員工離開(kāi)公司這個(gè)大平臺(tái)之后發(fā)展的狀況如何

GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處并不僅僅在于其本身長(zhǎng)期是世界500強(qiáng)企業(yè)，他的幾十個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)全部拆開(kāi)來(lái)算還可以有一多半是世界500強(qiáng)企業(yè)，而且其他世界500強(qiáng)企業(yè)里居然有150多個(gè)CEO是從GE出來(lái)的。GE換了幾任CEO、換了很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后還是發(fā)展得很好。

世界上還有一些更為奇特的偉大企業(yè)，他本身并不強(qiáng)大，甚至從來(lái)都不強(qiáng)大，卻培養(yǎng)了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養(yǎng)硅谷杰出管理者產(chǎn)量高到不可思議的祖母。這家公司現(xiàn)在還是納斯達(dá)克一家很小的上市公司，其實(shí)他從創(chuàng)立起到現(xiàn)在一直就是個(gè)小公司，但在硅谷有一個(gè)說(shuō)法：參加一個(gè)高層行業(yè)會(huì)議時(shí)，相互只要問(wèn)起來(lái)各自的職業(yè)經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)有一多半都是從仙童公司出來(lái)的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業(yè)，到投資領(lǐng)域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關(guān)系。

現(xiàn)在，中國(guó)有大量第一代成功創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國(guó)企業(yè)管理真正的一道大坎，才是真正交出企業(yè)管理答卷的時(shí)候。

在我的系列管理文章發(fā)表出來(lái)后，文中對(duì)中興與華為的管理分析讓一些網(wǎng)友很不解，甚至有人不屑，這個(gè)可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實(shí)：不僅從中興出來(lái)的人成功者遠(yuǎn)比從華為出來(lái)的人多，更重要的一個(gè)問(wèn)題是：中興作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人侯為貴2016年1月退休，已經(jīng)交出了答卷，而華為的精神領(lǐng)袖任正非還在位子上，還沒(méi)交答卷。所以我們暫且可以說(shuō)先等華為也交了答卷之后，并且過(guò)一段時(shí)間，再來(lái)評(píng)價(jià)兩張卷子各自做得如何吧。

我們?cè)倩氐铰?lián)想，聯(lián)想的答卷2011年11月2日已經(jīng)交了。聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會(huì)主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)。這張卷子做得如何呢？

如果只是獨(dú)立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純?nèi)フ劻鴮O恩怨，會(huì)永遠(yuǎn)只是一種個(gè)人間的八卦。我一再?gòu)?qiáng)調(diào)研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當(dāng)時(shí)歷史背景下，才能理解當(dāng)事人的行為。當(dāng)年的中關(guān)村新成立的企業(yè)很多，大量企業(yè)很快發(fā)展，然后其中一個(gè)部門(mén)的一撥人就分出去又成立一個(gè)公司單干了。這樣的發(fā)展結(jié)果是企業(yè)總是做不大。其實(shí)這種情況并非中關(guān)村這樣，當(dāng)年硅谷發(fā)展的時(shí)侯也是這樣。僅半導(dǎo)體就從仙童公司分出來(lái)INTEL、AMD、NS等公司，后來(lái)從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開(kāi)發(fā)出一款當(dāng)年很著名的Z80的CPU芯片。當(dāng)年的聯(lián)想也面臨這種極為頭疼的問(wèn)題，如果沒(méi)有強(qiáng)力的措施阻止企業(yè)不斷分裂，聯(lián)想就永遠(yuǎn)做不大。這其實(shí)是當(dāng)時(shí)整個(gè)中關(guān)村企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，柳傳志采用即非常強(qiáng)力、又恩威兩手都硬的手段維護(hù)聯(lián)想團(tuán)隊(duì)的完整性，背景的根本原因就在這里。保持一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大的向力心，就需要對(duì)下屬的思想進(jìn)行較強(qiáng)的修剪。而且越是這樣做，公司穩(wěn)定性就越強(qiáng)，發(fā)展就越好。這在當(dāng)時(shí)當(dāng)下不僅不會(huì)是問(wèn)題，而且只會(huì)是成功經(jīng)驗(yàn)。正因?yàn)榱鴤髦緦?duì)公司隊(duì)伍的修剪與聚攏能力兩手都遠(yuǎn)強(qiáng)于其他公司，因此聯(lián)想才能成長(zhǎng)起一支隊(duì)伍來(lái)。這只有與當(dāng)年的其他或快或慢最終散伙的大量公司作對(duì)比時(shí)，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見(jiàn)證過(guò)王碼公司核心團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部隊(duì)伍的散伙過(guò)程，只是因?yàn)槟切┕适聵O少像聯(lián)想這么多地被人炒作，因此大家不關(guān)注而已。沒(méi)有比較，就沒(méi)有真正的認(rèn)知。

但是，也正因?yàn)槿绱?，?lián)想所形成的文化單一性就會(huì)遠(yuǎn)比其他公司強(qiáng)得多。即使是在公司里不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會(huì)自動(dòng)去補(bǔ)上因當(dāng)年對(duì)思想強(qiáng)力修剪而形成的空缺。因?yàn)楫?dāng)作為創(chuàng)始人的精神領(lǐng)袖還在時(shí)，缺少的東西會(huì)由他補(bǔ)上，從來(lái)沒(méi)人感覺(jué)存在這種欠缺。但當(dāng)最后作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人退休后，真正缺少的東西才會(huì)真正暴露出來(lái)。但此時(shí)即使出現(xiàn)很?chē)?yán)重的問(wèn)題，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也難以動(dòng)腦子去解決相應(yīng)的問(wèn)題了，因?yàn)樗麖膩?lái)就沒(méi)想過(guò)相應(yīng)的事情，原來(lái)不在相應(yīng)位置上，想了也白想，甚至給自己惹來(lái)沒(méi)必要的麻煩。如果是當(dāng)初創(chuàng)始人本身就沒(méi)具備的東西，補(bǔ)起來(lái)那就更困難了。

為什么聯(lián)想現(xiàn)在做事好像所有人根本都不再動(dòng)腦子？真不是因?yàn)樗麄儾幌朐賱?dòng)腦子，而是其基因上深刻決定的能動(dòng)的腦子都動(dòng)完了。聯(lián)想渠道不僅已經(jīng)快做到中國(guó)的村子里，甚至都已經(jīng)快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎么做呢？

在基層就已經(jīng)被砍掉的腦袋或腦袋里部分大腦皮層，到了董事長(zhǎng)后是不會(huì)自己再長(zhǎng)出來(lái)的。

基層的員工執(zhí)行當(dāng)然是最重要的，但如果絕對(duì)不去考慮董事長(zhǎng)該考慮的文化，那董事長(zhǎng)的文化豈不是完全變成個(gè)人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個(gè)崗位更好的協(xié)調(diào)配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責(zé)和定位的區(qū)分，但企業(yè)里的每一個(gè)人都需要考慮所有層面的問(wèn)題，區(qū)別只是比例上應(yīng)當(dāng)有顯著不同。

因此，人們就可以理解從中興出來(lái)的人為什么成功者那么多了。中興也對(duì)不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來(lái)都不是那么絕對(duì)，不會(huì)把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰(zhàn)略，而是以“合理化建議”來(lái)作規(guī)范。

我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓(xùn)，侯總都會(huì)與新員工見(jiàn)面。在這種見(jiàn)面會(huì)上他沒(méi)有任何“講話”，而是一上來(lái)就回答員工的問(wèn)題。我問(wèn)他中興是如何考慮自己戰(zhàn)略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰(zhàn)略是不同的，然后解釋各個(gè)層面的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是什么。沒(méi)說(shuō)因?yàn)槲易鳛橐幻聠T工一上來(lái)就問(wèn)公司發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，就馬上告訴人力資源部門(mén)不讓我轉(zhuǎn)正。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題我刻意在不同時(shí)間（自己在中興已經(jīng)是不同職位）不同場(chǎng)合問(wèn)過(guò)他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會(huì)議上沒(méi)有任何人主動(dòng)提問(wèn)時(shí)，也多次聽(tīng)他講過(guò)這個(gè)問(wèn)題，每次也都基本是一樣的。無(wú)論是否絕對(duì)正確，至少這充分說(shuō)明他對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考得很清楚。作為一個(gè)新員工當(dāng)然不能太多時(shí)間去考慮公司更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，而是要學(xué)習(xí)PPT怎么做，怎么介紹產(chǎn)品、邀請(qǐng)客戶、進(jìn)行商務(wù)談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點(diǎn)菜......但如果所有基層員工任何公司的戰(zhàn)略、管理都100%地絕對(duì)禁止考慮，即使他當(dāng)了CEO以后也不會(huì)去考慮的。

其實(shí)，思考的問(wèn)題不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可執(zhí)行。一般來(lái)說(shuō)，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責(zé)范圍的事情的確可能失去可執(zhí)行性和合理性，但并非要絕對(duì)地嚴(yán)格禁止。至少你得讓他們?nèi)ニ伎脊疽笏麄兯伎嫉钠髽I(yè)文化和管理。腦袋砍掉了還思考什么？

因此，我們還要特別引入另外一個(gè)附加的否定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

• 對(duì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)以上兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的最成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風(fēng)頭最勁的企業(yè)家說(shuō)什么都是對(duì)的，甚至不管它邪乎到什么程度人們都愛(ài)聽(tīng)。

因此，我的管理學(xué)研究從來(lái)都不喜歡拿現(xiàn)在風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國(guó)家作背書(shū)，反而都是從懷疑和剖析當(dāng)前風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國(guó)家來(lái)進(jìn)行，并且從那些人們不太關(guān)注，甚至不太看得上的企業(yè)和國(guó)家里發(fā)現(xiàn)最需要和最重要的經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為只有從這樣的角度分析得來(lái)的管理學(xué)經(jīng)驗(yàn)，才是真正可信、科學(xué)，最關(guān)鍵的是對(duì)讀者有實(shí)際用處的。它不是為寫(xiě)暢銷(xiāo)小說(shuō)、也不是為把管理學(xué)書(shū)籍賣(mài)出去目的而做出的東西。我當(dāng)然絲毫不懷疑華為有很多值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，而且我自己就學(xué)習(xí)了很多。但當(dāng)任正非還在位子上的時(shí)候，無(wú)論華為有多么成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬(wàn)別以為鄧小平以一個(gè)普通共產(chǎn)黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個(gè)普通共產(chǎn)黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒(méi)有交上來(lái)答卷的企業(yè)里，人們真的是可以總結(jié)出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經(jīng)驗(yàn)”的。因此就該明白市場(chǎng)上華為管理的書(shū)永遠(yuǎn)都是暢銷(xiāo)書(shū)，可是很少聽(tīng)誰(shuí)講過(guò)自己是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了華為管理而成功的。當(dāng)暢銷(xiāo)小說(shuō)看看是可以的，寫(xiě)華為管理書(shū)的人自己都沒(méi)成功，你還指望聽(tīng)他講的東西能做成什么事情。

現(xiàn)在才是真正談聯(lián)想管理的時(shí)候

市場(chǎng)上聯(lián)想管理的書(shū)也曾經(jīng)是暢銷(xiāo)書(shū)，但到今天聯(lián)想管理的書(shū)不再暢銷(xiāo)的時(shí)候，才是真正科學(xué)地討論和評(píng)價(jià)聯(lián)想管理的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)楦鞣N認(rèn)知誤差因素已經(jīng)比較容易剔除掉了。我們絕對(duì)不能因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)好的時(shí)候就說(shuō)什么都是好的，什么都是經(jīng)驗(yàn)，最后遇到困難了什么都是教訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)只有在創(chuàng)始人不再操作公司時(shí)，其留下的還在成功起作用的經(jīng)驗(yàn)才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數(shù)人在這個(gè)時(shí)候往往好像自己是神仙一樣把對(duì)方說(shuō)得一無(wú)是處。

聯(lián)想能走到今天當(dāng)然絕不可能一無(wú)是處，曾經(jīng)PC這個(gè)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)國(guó)外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國(guó)內(nèi)除了聯(lián)想已經(jīng)不多了。當(dāng)PC潮水退去的時(shí)候，聯(lián)想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實(shí)的內(nèi)褲。聯(lián)想鍛造了非常強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)和渠道管理能力，但其手里拿著的，是一塊曾經(jīng)最成功運(yùn)作的金字招牌，居然是長(zhǎng)期被當(dāng)成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

當(dāng)聯(lián)想還是初創(chuàng)時(shí)期的小公司時(shí)，他的企業(yè)文化和試圖創(chuàng)立的品牌是世界500強(qiáng)級(jí)別的，他引領(lǐng)公司從11個(gè)人起步一路狂飆突進(jìn)地成為世界500強(qiáng)，雖然中間經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨。但當(dāng)聯(lián)想到了真成為世界500強(qiáng)公司時(shí)，他的企業(yè)文化卻演變成小倒?fàn)敼炯?jí)別的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領(lǐng)導(dǎo)們整天腦子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大腦皮層里除了“基層銷(xiāo)售執(zhí)行”以外的部分全都被干凈徹底地切除以后會(huì)是什么樣的最終后果。有人可能會(huì)很奇怪聯(lián)想之道為什么是5P呢？精通營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的人都應(yīng)該明白，有一個(gè)經(jīng)典的4P營(yíng)銷(xiāo)理論：產(chǎn)品（Product），價(jià)格（Price），通路（Place），促銷(xiāo)（Promote）。還有多個(gè)新4P營(yíng)銷(xiāo)理論。聯(lián)想之道多出一個(gè)“P”來(lái)，自然顯得更牛氣。順便說(shuō)一下：4P是營(yíng)銷(xiāo)的入門(mén)級(jí)課程，還有4C營(yíng)銷(xiāo)、4R營(yíng)銷(xiāo)、大客戶營(yíng)銷(xiāo)在此就不用詳談啦。

俗話說(shuō)“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動(dòng)決定腦袋的，因?yàn)榍疤岜仨毜檬悄X袋或相應(yīng)部分的大腦皮層還健在。

作者簡(jiǎn)介：

汪濤

'人類第三次科學(xué)革命'倡導(dǎo)者，純科學(xué)理論體系創(chuàng)始人，歷經(jīng)30多年研究和實(shí)踐形成科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)體系

上海析易船舶技術(shù)有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理

云鋁股份（000807）獨(dú)立董事

浙江宇視科技 顧問(wèn)

中央民族大學(xué)客座教授

作品：

《科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理——看見(jiàn)看不見(jiàn)的手》

《實(shí)驗(yàn)、測(cè)量與科學(xué)》

《超越戰(zhàn)爭(zhēng)論——戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的數(shù)學(xué)原理》

《即將來(lái)臨的糧食世界大戰(zhàn)》

《純電動(dòng)：一統(tǒng)天下》

《生態(tài)社會(huì)人口論》

《通播網(wǎng)宣言》

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