文：李順軍（連鎖企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO）

管理的第一要務(wù)是選人

管理的第一要務(wù)是選人，把對的人放在對的崗位上，也就是吉姆·柯林斯所說的：先人后事。選管理者更是要務(wù)中的要務(wù)，代表著組織的核心文化訴求，是組織價值觀的關(guān)鍵體現(xiàn)。人若選不對，不但事做不成，反而會破壞團隊氛圍，甚至破壞組織文化。

那么，如何選管理者？

第一，看情商。看他的抗壓、抗挫能力以及感受、理解他人的能力

第二，看價值觀。價值觀正不正決定了一個人能否領(lǐng)導(dǎo)好團隊，正直是核心考量因素。

第三，看學習力。愿不愿接受新事物，愿不愿改變自己，愿不愿接受反饋。

第四，看行動力。能不能拿成果，是否具備豁出去的精神。

這四點綜合起來，就能評判一個人的情商、自省力、學習力、執(zhí)行力、責任心、影響力。

價值觀高于一切

想做好一件事，或者想經(jīng)營好一家企業(yè)，無法僅靠方法論、工具就實現(xiàn)。方法論和工具不可缺，但僅有它們很容易跑偏。價值觀可以才是根本，價值觀可以呈現(xiàn)你的初衷、原則、與人相處的模式，真正決定你能否做成事情和經(jīng)營好企業(yè)。但價值觀最容易被人忽視，因為它無形且短期內(nèi)無法見效。價值觀高于一切，人真正應(yīng)該重視的是不斷修正自己的價值觀。管理的價值觀是什么？

（1）以創(chuàng)造客戶價值為中心。

（2）以成就員工為根本。

（3）以造福社會為使命。

（4）以組織進化為要務(wù)。

敬畏規(guī)則

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)大多靠領(lǐng)導(dǎo)者的個性、經(jīng)驗獲得成功。而一旦進人成長期，領(lǐng)導(dǎo)者習慣于延續(xù)自己過往的個性、經(jīng)驗進行管理，甚至固化個性和經(jīng)驗，這就會給企業(yè)帶來災(zāi)難，因為打江山易、守江山難，當初取得成功所依靠的個性和經(jīng)驗并不一定適合企業(yè)的成長期。由靠個性、經(jīng)驗管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榭恳?guī)則管理，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如果不能實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)將會隨規(guī)模的擴張步人平庸甚至死亡。因此，領(lǐng)導(dǎo)者收起自己的個性和經(jīng)驗，學會敬畏規(guī)則，是組織發(fā)展的根基。

一個組織想要發(fā)展壯大，就必須從人治走向法治，即用制度驅(qū)動組織發(fā)展。而走向法治的關(guān)鍵，是讓大家養(yǎng)成敬畏規(guī)則的習慣——給制度以神圣的地位，讓制度威信大于領(lǐng)導(dǎo)威信。有制度而不執(zhí)行，或者朝令夕改，會阻礙組織運轉(zhuǎn)法制化，導(dǎo)致組織依然停留在經(jīng)驗、隨意、個性的基礎(chǔ)上，這樣組織永遠都無法持續(xù)發(fā)展。

管理水平不取決于技能，而取決于用心

真正高水平的管理，要深入實踐，基于對實操細節(jié)的領(lǐng)會和深入思考，形成直觀經(jīng)驗，再抽象成概念教導(dǎo)他人。還有將學到的概念跟實踐中的直觀經(jīng)驗聯(lián)系起來，這種管理方法次之——先學概念和道理往往容易形成管理偏見。

比爾·坎貝爾是知名企業(yè)家、硅谷“創(chuàng)業(yè)教練”，谷歌、蘋果的企業(yè)管理都受教于他。埃里克·施密特在《成就》一書里講道：“比爾指導(dǎo)的內(nèi)容和方法看起來簡單，因為它們不過就是箴言式的句子。如果去了解一下這位硅谷傳奇的管理教練，很多人會驚掉下巴，因為他實在是太卓越了，而他本人又那么低調(diào)，實在令人難以置信。管理的水平不在于你的技能有多強、知識有多多、經(jīng)驗有多豐富，而在于你的出發(fā)點、用心度、務(wù)實度、對標準的追求以及達到目的的決心。

出發(fā)點：你為誰著想？為自己還是為下屬？

用心度：你有多用心？迫于任務(wù)還是真心想做好？

務(wù)實度：真正沉下來，一件事一件事做明白，還是只浮于表面？

標準：對自己和團隊的要求有多高？

決心：一定要達到目的，還是盡力即可？

這幾點都是正向的，如果不向這幾點靠攏，僅停留于技能、知識、經(jīng)驗層面，是做不出成績的。

如何解決管理的復(fù)雜性

管理面臨復(fù)雜的人性、復(fù)雜的社會環(huán)境以及復(fù)雜的業(yè)務(wù)發(fā)展生態(tài)，運轉(zhuǎn)過程中很容易陷人復(fù)雜而又無效的局面。

檢驗管理有效性有兩個重點：效率和成果。組織發(fā)展一定要想辦法簡化管理——怎么確保用更少的管理動作創(chuàng)造更多的成果。簡化管理有兩個要點：價值觀和分配。價值觀的相對統(tǒng)一，會省掉很多管理上的麻煩，去掉多余且沒必要的管理動作。分配問題是解決驅(qū)動力的根本，這個問題不解決好，再多的管理都是杯水車薪。

真實的管理

管理有真實的也有虛假的，稍不留神我們就會開展一些虛假的管理。虛假的管理的特點是含混不清或目標不明，并不能解決真正的問題。在真實的管理中，一定是要解決具體、細碎、煩瑣的問題或進行變革，宏大的抽象思考只能是思考本身。真實的管理在執(zhí)行中應(yīng)重點關(guān)注：第一，是不是了解真實的問題；第二，目標是否清晰。不了解現(xiàn)實中真實的問題，不可能解決問題，變革就缺乏支撐。而目標不清晰，解決問題就沒有力度，變革就沒有方向。

管理并不是做驚天動地的大事。真實的管理就像搬磚，需要付出耐力、毅力、腦力甚至體力，重復(fù)把一件件小事做好，確保不出大事。它是有價值的重復(fù)，而非低水平重復(fù)。把管理美化成一種光鮮亮麗的行為，是對管理的褻瀆。

在管理過程中，很大一個問題是我們是否敢于直面真問題。真問題是本質(zhì)性問題、根源性問題，而不是表象問題或者不是問題的問題。真問題會讓人難堪、沮喪、焦慮，因為它會觸及利益和人性，解決這些問題一定會讓某些人不舒服，甚至觸動某些階層的利益，所以很多管理者在面對真問題時，就和稀泥、掩蓋。比如：領(lǐng)導(dǎo)者帶頭違反制度和規(guī)則，級別越高的領(lǐng)導(dǎo)者越肆意妄為，你作為管理者敢不敢直面并去處理這個問題？或者，現(xiàn)有機制維護了你自身的利益，但傷害了組織利益，你會不會帶頭去變革？管理者在管理中不敢直面這些真問題，那管理就像隔靴搔癢，做再多努力都于事無補。

什么是有效管理

真正的企業(yè)管理，一定要回歸目的，就是你做這件事的意義和價值；一定要回歸本質(zhì)，找到做事情的規(guī)律性和專業(yè)性；一定要回歸人性，對人性洞察越準確，管理才能越正確。想不清楚目的，就會亂干：找不到本質(zhì)，就容易被表象迷惑；洞悉不了人性，就會讓管理失效。

有效的管理，首先是想明白——目的、本質(zhì)、人性，這是認知，想明白才能干明白；

有效的戰(zhàn)略，首先是想得到——歷史、現(xiàn)在、未來，這是格局，想得到才能做得到。

任何有效的管理，都源于扎實的管理基本功。在真正的管理活動中，反饋、匯報、溝通、開會、訓(xùn)練這些基本功，被很多組織和管理者忽略了，他們動輒大談戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力。當你無法解決基本的管理問題時，一切都是空談。如今，太多組織缺乏的并不是戰(zhàn)略這些高大上的管理活動，而是扎實透徹的管理基本功。研究或?qū)W習一堆高大上的理論，不如把這些管理基本功或基本常識搞透。

堅持想透和做透，是管理的根基。然而這是最考驗人性的，因為管理基本功需要長年的實踐積累，瑣碎、煩雜，甚至乏味。很多管理者無此耐性，總想搞些新花樣，顯得很勤奮，實際卻是偽勤奮，并不能提升效率、創(chuàng)造成果，對此需要十分警惕。

無效管理的原因

從事管理實踐與管理研究這些年來，我看到一個似乎大家都不愿改變的現(xiàn)象——我們搞了一堆復(fù)雜的管理，卻沒有起到真正的效果，更沒有達成管理目的。更糟糕的是，我們的管理活動在阻礙組織發(fā)展，約束團隊活力，我們在用一套愚蠢的規(guī)則和流程約束人的積極性。我想任何一個管理者都不希望看到這樣的狀況，但現(xiàn)實中很多管理者無意中正在制造以上兩種現(xiàn)象。為什么很多管理是無效的？甚至起反作用？我認為以下幾點是關(guān)鍵原因。

（1）管理者以自我為中心，站在自己的視角看問題，無法真正與客戶共情。任何一項管理，如果從“能否激發(fā)部下和提升客戶滿意度”這兩個維度考慮問題，我想自然會減少很多無效的管理動作及愚蠢的管理活動。

（2）管理者無知，違背基本管理常識。溝通的目的是激發(fā)下屬，而非打擊對方。為了滿足自己的虛榮心而不尊重下屬；老好人，不能真誠地給下屬反饋；事無巨細，不相信任何人……這些都是不懂得基本管理常識的表現(xiàn)，只會越管越糟。

（3）追求管理時尚，不考慮情境和現(xiàn)實。別人搞計件你也搞；別人搞績效考核強制分布你也搞；別人搞OKR（目標與關(guān)鍵結(jié)果法）你也搞……不考慮自己的團隊能否支撐，或者業(yè)務(wù)是否適合。任何管理策略與實踐都是有邊界的，不能生搬硬套。

（4）輕視管理決策的副作用及危害性。隨隨便便做管理決策，可能是管理中最致命的問題。然而，現(xiàn)實中很多管理大師、專家學者咨詢師、管理者都在這么干，他們根本沒有想透，沒有深人實踐就輕易給別人出謀劃策。

過度管理

管理就是要通過機制和制度的設(shè)計，讓組織自發(fā)生長和進化，以產(chǎn)生組織預(yù)期以外的成果和價值。而很多管理者，高估了自己的理性水平和能力，過度管理。具體表現(xiàn)如下。

（1）把管理從公域（組織內(nèi)）延伸到私域（個人生活中），比如不允許別人私下抽煙。

（2）計劃和規(guī)劃一切，以為自己能掌控一切未知。

（3）把組織規(guī)則凌駕于一切之上，忽視個人的價值、追求或生活。

（4）一切以服從為前提——只要是組織決定的就是對的，而不是以事實為前提。

過度管理會消耗組織資源，消解組織凝聚力和活力，讓組織的成員成為工具而無法釋放潛力，是組織活力和員工動力的大敵。

要杜絕的幾種管理方式

（1）草包式管理：不動腦子，隨意，只憑經(jīng)驗。

（2）抽風式管理：想一出是一出，沒有持續(xù)性和連續(xù)性，憑感覺去管理。

（3）運動式管理：大動干戈、興師動眾，猛烈地搞一陣，然后偃旗息鼓。這種折騰法，容易傷筋動骨，無法持續(xù)產(chǎn)出。

（4）創(chuàng)新式管理：總想創(chuàng)新，不愿沉下來夯實基礎(chǔ)。這種管法看似做了很多事情，結(jié)果事倍功半。

（5）投機式管理：走捷徑、玩花招，總想通過投機取巧的方式獲得成果。這種管法，只會讓團隊成為病貓——毫無戰(zhàn)斗力可言。

（6）懈怠式管理：干好干壞一個樣，對于錯誤和無效行為不懲罰也不反饋。

（7）哄孩子式管理：哄著大家干，怕員工流失或有情緒，不敢提要求，不敢懲處違反制度和標準的員工。這種管法，會讓員工騎在管理者頭上。

（8）老好人式管理：你好、我好、大家好，對于問題和稀泥，睜一只眼閉一只眼。這種管法，極易讓團隊成為一盤散沙。

管理的難點

管理不易，需要管理者不斷突破舒適區(qū)，做難而正確的事。管理者得通過他人創(chuàng)造成果，過程中還要不斷轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風格。管理者既要做行動上的巨人，沉人實踐去干具體的事；又要做思想上的巨人，從實踐中抽離出來去抽象地思考問題。

管理的難點，一在管理者的價值觀，即對管理、客戶、員工、團隊等的理念構(gòu)成、辨別是非的觀念體系。價值觀是管理者的根基，一旦有問題，任何管理理論和工具都無效。比如高層管理者的價值觀是為客戶提供高性價比的產(chǎn)品，那么這個組織的經(jīng)營一定差不了；如果高層只想哄騙客戶，那么這個組織即使暫時經(jīng)營好了，滅亡也是遲早的事。

二在管理者的認知能力。認知能力不提升，執(zhí)行力再強也無法真正解決問題，甚至會導(dǎo)致負面結(jié)果。認知能力提升再配合強有力的執(zhí)行，企業(yè)管理才能真正上道。認知能力提升，需要做好以下幾點：①充分實踐，不斷反思總結(jié)；②懂得基本的管理邏輯；③學習管理的理論知識；④學習標桿企業(yè)的實踐。

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）