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建立多元思維模型的想法來(lái)自查理·芒格：“思維模型是你大腦中做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能做出最好的決策?！睙o(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還是制定營(yíng)銷策略，思維模型都能在其中起到至關(guān)重要的作用。 今天，小編整理了芒格關(guān)于管理者做戰(zhàn)略、做覺(jué)察和領(lǐng)導(dǎo)力的12種頂級(jí)思維模型，一起看看吧！ 01 做決策 1、沃倫·巴菲特的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System） 邁克·弗林特（Mike Flint）做了巴菲特的私人飛行員十年，曾為四位美國(guó)總統(tǒng)飛行，但他在事業(yè)上還有更多的追求。 有一次，他和巴菲特討論自己的職業(yè)目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他做這樣一件事。 首先，巴菲特要求弗林特寫下他職業(yè)生涯中最重要的25個(gè)目標(biāo)。于是，弗林特花了一些時(shí)間把它們寫下來(lái)。然后，巴菲特讓他看著這份名單，圈出他認(rèn)為最重要的5個(gè)，弗林特照做了。 弗林特現(xiàn)在有2張清單：一張是他認(rèn)為對(duì)他的職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標(biāo)，另一張是他也認(rèn)為比較重要的20個(gè)目標(biāo)。 巴菲特問(wèn)弗林特：'你知道現(xiàn)在該做什么了嗎？' 弗林特回答說(shuō)：'是的，我知道。我現(xiàn)在就開(kāi)始研究這5個(gè)目標(biāo)。其他20項(xiàng)沒(méi)有那么緊急，你可以在空閑的時(shí)候做，然后慢慢去實(shí)現(xiàn)。' 巴菲特聽(tīng)完后，說(shuō)： “ 不，弗林特，你錯(cuò)了。那些你沒(méi)有圈定的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在空閑時(shí)間里花時(shí)間去完成的事情。它們是你應(yīng)該竭盡全力避免去做的事情，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不要在它們身上花費(fèi)任何時(shí)間和注意力。 ” 這讓我想到了三件事。 (1)有目標(biāo)是非常重要的。 當(dāng)有了一個(gè)具體的目標(biāo)，你就可以反復(fù)推演實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法和路徑，從而明白自己每天早上睜開(kāi)眼睛后，應(yīng)該圍繞什么來(lái)優(yōu)化和努力。我聽(tīng)到的另一個(gè)很好的表述方式是，把開(kāi)放式問(wèn)題變成封閉式問(wèn)題。而 '什么都可以做 '或 '所有的方向都可以是方向 '是最可怕的，不管是對(duì)個(gè)人還是公司。 (2)專注是強(qiáng)大的。 在一個(gè)人的認(rèn)知資源有限的情況下，如果一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)太多，那么很可能一個(gè)目標(biāo)都無(wú)法完成。雖然 '專注 '和 '聚焦 '這兩個(gè)概念在現(xiàn)代被提及的次數(shù)太多，但還是有少數(shù)人能夠準(zhǔn)確地識(shí)別自己的欲望，去除自己并不真正需要的東西。 3）比起'有所為 '，可能 '有所不為 '更關(guān)鍵。 這可能類似于芒格的“Invert, always invert”。沒(méi)有入選的20個(gè)目標(biāo)，其實(shí)都是你感興趣或有意義的目標(biāo)，所以很容易找到各種合理的理由花時(shí)間去實(shí)現(xiàn)它們。但它們是默默消耗時(shí)間、轉(zhuǎn)移你的注意力、并沒(méi)有真正產(chǎn)生效果的事情，它們比那些看起來(lái)明顯愚蠢的事情更危險(xiǎn)。 2. 10→10→10原則 我們大多數(shù)人在做決策時(shí)都有一個(gè)問(wèn)題：我們沒(méi)有考慮到?jīng)Q定可能帶來(lái)的長(zhǎng)期影響。此時(shí)，你可以根據(jù) '10→10→10原則 '來(lái)考慮你所做決定的長(zhǎng)期影響。這個(gè)原則是：
如果你在做決策時(shí)實(shí)踐10→10→10原則，它將幫助你做出更明智的決策，而不會(huì)受到情緒因素的影響，迫使你考慮決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)期影響。 3. 正確與非共識(shí) 全球?qū)_基金B(yǎng)ridgewater Associates的創(chuàng)始人、全球頂尖的金融巨星之一雷·達(dá)利歐（Ray Dalio）認(rèn)為： “ 每個(gè)人每天都會(huì)做出很多決策，而且這些決策都會(huì)產(chǎn)生一些影響。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，你的生活質(zhì)量取決于你所做的所有這些決策的質(zhì)量。要想在市場(chǎng)上取得成功，你必須成為一個(gè)獨(dú)立的思考者，因?yàn)楣沧R(shí)通常是錯(cuò)誤的。你必須有不同的觀點(diǎn)和視角。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你不能和共識(shí)在一起，但你必須做出正確的決策。 ” 要想取得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的成績(jī)，你必須做到既不墨守成規(guī)，又要做出正確的決策。這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候你的決策是錯(cuò)誤的。但是，一旦你做出了正確的決策，那么市場(chǎng)就會(huì)給你帶來(lái)收益的冪律分布，也就是說(shuō)，少量的正確決策會(huì)帶來(lái)巨大的收益。 4.「3」的法則 我從麥肯錫的一位導(dǎo)師那里學(xué)到了一條建議：'「3」 的法則。' 也就是說(shuō)，當(dāng)你試圖說(shuō)服一個(gè)更資深的人去做某件事時(shí)，你必須給出3個(gè)理由。不是兩個(gè)，也不是四個(gè)，而是正好三個(gè)理由。 02 戰(zhàn)略 5. 有競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河 在古代，城堡的四周通常都有護(hù)城河，護(hù)城河的作用是保護(hù)城堡。護(hù)城河越寬，保護(hù)城堡越安全，因?yàn)閿橙撕茈y攻破城堡；如果護(hù)城河太窄，就起不到多大的保護(hù)作用，因?yàn)閿橙丝梢暂p易地越過(guò)護(hù)城河，攻破城堡。 在巴菲特看來(lái)，城堡就像一個(gè)公司，而護(hù)城河就像公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他希望他的管理者們不斷擴(kuò)大城堡周圍的護(hù)城河。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook在自己周圍建立了幾乎所有的護(hù)城河：高交換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、有效規(guī)模等。在考慮你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮你未來(lái)要建立什么樣的護(hù)城河。因?yàn)樗鼘⑹鼓愕墓灸軌虻钟魏胃?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵，從而獲得長(zhǎng)久的勝利。 6. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和臨界規(guī)模 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指當(dāng)產(chǎn)品的用戶數(shù)量越多時(shí)，產(chǎn)品對(duì)用戶的價(jià)值越大，從而可以吸引更多的用戶使用產(chǎn)品。同時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)隨著用戶數(shù)量的增加而呈二次方增長(zhǎng)，這就是著名的梅特卡夫定律 Metcalfe's law：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方。 沒(méi)有什么業(yè)務(wù)比軟件業(yè)務(wù)的規(guī)?；俣雀欤瑳](méi)有什么比通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為公司業(yè)務(wù)建立安全護(hù)城河更有效的方法了。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)成為任何戰(zhàn)略的籌碼。 通常情況下，一旦公司的用戶數(shù)量達(dá)到臨界值并引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公司就可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得顯著的成本優(yōu)勢(shì)。由于顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，先行者創(chuàng)新者可能實(shí)現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的。 7、博弈論 經(jīng)濟(jì)學(xué)家Greg Mankiw認(rèn)為： 博弈論研究的是人們?cè)趹?zhàn)略情景下的行為方式。這里的'戰(zhàn)略’是指，對(duì)弈雙方在平等的對(duì)局中各自利用對(duì)方的策略變換自己的對(duì)抗策略，從而達(dá)到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關(guān)重要，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的。 ” 用簡(jiǎn)單的一句話來(lái)總結(jié)博弈論：選擇一種策略，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)最小化。 03 領(lǐng)導(dǎo)力 8. 金字塔原理 根據(jù)金字塔原理：將思想整理成金字塔結(jié)構(gòu)。 金字塔原理的三個(gè)核心思想是：
在思考交流的時(shí)候，我參考了金字塔原理。先快速地?cái)[出答案，而不是慢慢地揭示答案，這樣有助于更快地得出結(jié)論，使大家能夠保持一致，從而進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。 9. 直接責(zé)任人(DRI) 蘋果公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理理念。直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual，簡(jiǎn)稱 DRI），它位于公司的各個(gè)層面。在蘋果公司，誰(shuí)對(duì)什么負(fù)責(zé)不會(huì)有任何混淆，DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議日程表上，所以大家都知道誰(shuí)是直接責(zé)任人。 這樣公開(kāi)透明的問(wèn)責(zé)制度，讓每個(gè)員工都沒(méi)有機(jī)會(huì)互相推諉、懈怠。一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，很容易找到有問(wèn)題的環(huán)節(jié)進(jìn)行糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。而且，一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè)DRI，如果有多個(gè)DRI，那么就沒(méi)有直接責(zé)任人了。DRI可以有效的加快決策過(guò)程，也可以減少很多不必要的會(huì)議。 10、團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)是一種運(yùn)作模式，它將不同的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，從而形成一個(gè)無(wú)縫的組織網(wǎng)絡(luò)。 在團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)中，決策權(quán)被下放給每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是集中在組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者手中。此時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)者的角色從負(fù)責(zé)組織中的所有決策轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)提供他們所需的信息和背景，使他們與共同的目標(biāo)聯(lián)系在一起，并掌握最佳的信息來(lái)幫助他們做出決策。 11. 完全坦誠(chéng) 金·斯科特（Kim Scott）的整個(gè)職業(yè)生涯都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)展開(kāi)的，那就是創(chuàng)造一個(gè)讓員工喜歡的工作環(huán)境和氛圍，讓員工能夠很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。 后來(lái)在Google擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)的漫長(zhǎng)職業(yè)生涯中，她了解到Google的領(lǐng)導(dǎo)者是如何創(chuàng)造一個(gè)讓員工感到快樂(lè)的工作環(huán)境的，而且這種快樂(lè)的氛圍非常濃厚，甚至一眼就能看到。 而在蘋果大學(xué)擔(dān)任高級(jí)教師的過(guò)程中，斯科特了解到蘋果的風(fēng)格不同，但初衷是一樣的。'創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓人們能夠充分發(fā)揮自己的潛力，享受工作。' 現(xiàn)在，作為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的高級(jí)顧問(wèn)，斯科特將自己多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)濃縮成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：要完全坦誠(chéng)。所有的公司創(chuàng)始人都可以用它來(lái)幫助員工享受他們的工作，并充分發(fā)揮他們的潛力來(lái)完成工作。 12. 傾聽(tīng)、決策、溝通 當(dāng)你作為管理者、CEO或任何級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層做決策時(shí)，那么傾聽(tīng)、決策和溝通的順序就非常重要。 最好順著這個(gè)順序：先傾聽(tīng)，再?zèng)Q策，最后溝通，中間不要讓時(shí)間太長(zhǎng)。 這是Twitter前CEO迪克·科斯特洛（Dick Costolo ）提出的一個(gè)溝通模式。關(guān)鍵是一定要先聽(tīng)，不要亂了順序，，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。 |
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