日本最大企業(yè)——豐田汽車株式會社（Toyota Motor Corporation，Tokyo：7203，NYSE：TM，下稱豐田），同時也是全球最大汽車商，因產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的危機，正像雪球一樣越滾越大。

　　自2009年夏季以來，豐田汽車的質(zhì)量問題頻現(xiàn)，發(fā)展到今年初，在全球范圍內(nèi)，豐田累計召回“問題車”近800萬輛，超過其全球年度產(chǎn)銷量。這也是豐田自1937年創(chuàng)業(yè)以來最大規(guī)模召回事件。這家卓越的日本企業(yè)，正面臨發(fā)展史上的嚴重關(guān)口。

　　豐田曾以過硬的管理模式和產(chǎn)品質(zhì)量席卷全球。2008年，豐田產(chǎn)銷量超過美國通用汽車公司（GM），成為世界最大的汽車公司。在日本企業(yè)品牌價值排行榜中，“豐田”以305億美元排名榜首。

　　但在“問題車”出現(xiàn)半年多之后，2月5日，豐田社長豐田章男才出面公開道歉。2月9日，豐田章男再次發(fā)表致歉聲明，但日美輿論均繼續(xù)予以批評。

　　豐田股票也從1月15日的 4200日元，一路下跌至2月8 日的 3280日元，三周時間累計下跌近22％。

　　危機雪球越滾越大

　　此次豐田車質(zhì)量問題涉及腳墊、油門踏板和剎車問題。分析人士認為，豐田汽車不斷出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，已動搖了客戶的信賴，這對公司業(yè)績造成不利影響的擔憂正在加劇。

　　如此大規(guī)模召回事件，源起于一起由于雷克薩斯車緊急加速引發(fā)的交通事故。2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車突然加速導致四人死亡。這一事故在美國被報道后，豐田質(zhì)量問題引起關(guān)注。

　　2009年10月5日，豐田向美國國家高速公路交通安全管理局（NHTSA）報告要求取下380萬輛汽車前排腳墊。美國政府曾要求進行強制召回，但豐田認為踏板形狀“不存在缺陷”，將此次更換作為預防事故的自主性措施。

　　在美國政府施壓下，豐田于2009年11月25日首次決定在美國召回426萬輛汽車。

　　2010年1月21日，由于一些車輛的油門可能被卡住，造成嚴重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國市場召回多達230萬輛問題車輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達等八款車型。1月27日，豐田再次宣布將從美國市場上追加召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛。

　　1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問題的車輛約200萬輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷售的車型當中，天津一汽豐田汽車有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4采取了同樣的問題踏板，將于2月28日正式召回。

　　至此，豐田2009年以來全球召回汽車總數(shù)近800萬輛，超過2009年豐田698萬輛的全球銷量，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一。

　　進入2月，NHTSA累計收到百余起針對豐田2009年上市的新款混合動力車普銳斯“短暫性剎車失靈”的投訴。紐約時間2月8日，豐田決定在美國和日本召回該款新車。該車在日本國內(nèi)至少有17萬輛，在美約有10萬輛。

　　美國交通部長拉胡德（Ray LaHood）此前表示，豐田的質(zhì)量問題“尚未結(jié)束”，將繼續(xù)嚴查以確保安全。

　　因大規(guī)模召回而暫停主力車型銷售的豐田，2010年1月美國銷量為9.9萬輛，同比下降15.8％，被福特超越。1999年以來首次月度低于10萬輛。

　　長期以來，豐田在美國市場的份額僅次于通用汽車，高于福特汽車。受金融危機影響，2009年豐田美國市場銷量為177萬輛，同比下跌20％，但豐田汽車的市場份額依然維持在17％左右。

　　豐田在美國市場的競爭對手福特汽車和韓國現(xiàn)代汽車，均已推出吸引豐田客戶的措施，意在搶奪客戶資源。

　　美國眾議院能源及商務委員會1月28日宣布，將于2月25日就豐田近期接連因汽車質(zhì)量問題實施召回一事舉行聽證會。委員會向北美豐田總裁發(fā)出的傳票引用政府數(shù)據(jù)指出，豐田汽車突然加速的問題在過去十年已導致19人死亡，幾乎是其他廠商總和的2倍。

　　美國天普大學亞洲研究中心主任杰夫金斯頓（Jeff Kingston）對《財經(jīng)》記者指出，豐田對于剎車和油門問題，起初是否認，然后想大事化小，后來又百般推脫。豐田似乎在以這種方式處理其急速發(fā)展的汽車安全危機。“再也沒有比這更糟糕的危機管理了。”

　　金斯頓表示，到目前為止，豐田已付出20億美元召回費用，召回規(guī)模肯定還會擴大，而且豐田已面臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區(qū)同樣意味著巨大的經(jīng)濟損失。

　　中國現(xiàn)代國際關(guān)系研究院全球化研究中心主任劉軍紅接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，從此次召回事件可以看出，豐田海外生產(chǎn)出現(xiàn)的問題，表明不是統(tǒng)一的豐田標準。消費者大多“迷信”豐田，認為豐田汽車不會出現(xiàn)安全、質(zhì)量問題。豐田對此卻有所忽視，出現(xiàn)質(zhì)量問題后，豐田采取“拖時間”的方式，很不應該。

　　有缺陷的擴張

　　“二戰(zhàn)”結(jié)束后，豐田汽車把美國市場作為首要開拓的海外市場，1957年，豐田就在美國設立了銷售中心。截至目前，豐田在北美已經(jīng)有六家工廠。

　　豐田汽車得以“品質(zhì)”和“可靠性”立本，原因是嚴格執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式（TPS）。

　　TPS是被稱為“日本復活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的豐田前副社長大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約，并涵蓋其及時化（JIT）、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理理念。

　　豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”，TPS也不妨說是豐田人反復問五個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

　　1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經(jīng)營策略開始轉(zhuǎn)變，全球化市場開拓步伐驟然提速。

　　上任伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10％，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率——15％。

　　此后十年，豐田在美國迅速擴張，2000年豐田在美國銷量已達160萬輛，2007年銷量增至260萬輛。

　　2005年2月，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田新任社長。渡邊捷昭是出名的“成本殺手”，在他領(lǐng)導下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水。”

　　瑞士信貸第一波士頓的分析員遠藤功治指出，渡邊捷昭能被提升的重要因素之一，就是他在削減采購成本方面表現(xiàn)出色。

　　在豐田的海外擴張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位。豐田的產(chǎn)品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開發(fā)到投放市場僅用了15個月。

　　在持續(xù)擴張中，質(zhì)量是擺在豐田面前的大問題。早在2005年，豐田在美國召回238萬輛，超過豐田當年在美國的銷量。

　　當時，渡邊捷昭就質(zhì)量下降接受媒體采訪時表示：“豐田的技術(shù)部門有時會有不制作實物原型，而單純依靠電腦模擬的情況，對質(zhì)量的檢查也不是很充分，有些急著把產(chǎn)品送出廠。”

　　豐田汽車（中國）投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大對《財經(jīng)》記者表示，“我同意媒體報道的由于豐田大規(guī)模事業(yè)擴張而導致產(chǎn)品質(zhì)量下降的觀點。”

　　一位日本汽車業(yè)界人士對《財經(jīng)》記者分析，在擴張過程中，豐田零部件供應、設計和開發(fā)的封閉式管理方式被切斷。豐田大規(guī)模量產(chǎn)時，在不同車型上使用統(tǒng)一的零部件，目的是降低成本，但也有副作用。

　　他認為，這次的召回事件就是因為美國、中國、歐洲生產(chǎn)的豐田車中使用了美國CTS零件商的油門踏板。“全球采購方式導致在生產(chǎn)系統(tǒng)、品質(zhì)管理方面出了問題”。

　　日本東京大學大學院經(jīng)濟學研究科教授藤本隆宏也對《財經(jīng)》記者表示，CTS的油門踏板是受豐田委托、根據(jù)豐田認證的圖紙進行詳細設計制造的，但“豐田在零部件的設計及質(zhì)量管理方面有著不可推卸的責任”。

　　藤本表示，豐田這次出現(xiàn)的質(zhì)量問題是一個“大失敗”，應立即反省并盡早糾正。從統(tǒng)計來看，豐田汽車的制造質(zhì)量是屬于頂級的。但在豐田公司的總部，過度自信引發(fā)了一種對于質(zhì)量的傲慢態(tài)度。

　　科爾尼中國（A.T. Kearney China）董事戴加輝（Stephen W. Dyer）博士接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，“在這種模式下，隨著國際化擴張和業(yè)務量的增長，必然會導致管理的松散。”

　　劉軍紅認為，豐田打倒了美國本土的競爭對手，但降低成本必須保證安全。面對全球競爭，豐田的管理結(jié)構(gòu)背離了豐田生產(chǎn)方式的變化。

　　能否回歸原點

　　受金融危機影響，2008年在豐田成為全球汽車業(yè)老大的同時，也陷入虧損泥潭。豐田2008財年凈虧損高達4369.37億日元(約合45.5億美元)，這是該公司71年來首次虧損，豐田社長渡邊捷昭因此辭職。

　　豐田章男是豐田集團創(chuàng)始人豐田佐吉的嫡系曾孫、85歲的現(xiàn)任名譽會長豐田章一郎的長子。2009年6月，豐田章男接任豐田社長，這是自1995年豐田達郎卸任社長之后，豐田家族首次重掌公司帥印。

　　豐田章男1956年5月3日出生于日本愛知縣名古屋。作為豐田汽車創(chuàng)始人的嫡孫，他常被人稱呼為“少爺”或者“王子”。他一上任就在豐田提出“回歸原點”的革新思路。

　　在上任伊始的記者會上豐田章男表示，豐田在過去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值。他提出，為滿足世界各地的客戶需求，擴大事業(yè)規(guī)模是對的，但過度擴張也不好。

　　“企業(yè)的凋落過程有五個階段，我想豐田現(xiàn)在正處于第四階段。”去年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。

　　當時豐田章男就任豐田社長剛剛?cè)齻€月，距2010年1月在中國召回7.5萬輛汽車，在美國及歐洲分別召回230萬輛、200萬輛也只差三個月。

　　美國管理學者吉姆柯林斯（Jim Collins）把企業(yè)凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經(jīng)驗讓企業(yè)過于自信；第二階段是無限制地追求規(guī)模；第三階段是不去承擔風險；第四階段是開始仰望救世主的出現(xiàn)；最后一個階段則是“企業(yè)存在價值的消失”。

　　豐田的“凋落”正是始于其銷售量突破。2008年豐田897萬輛的全球銷量，超越了美國通用汽車，躍居世界第一。

　　一位日本分析人士對《財經(jīng)》記者指出，美國金融危機前，豐田的利潤已超過2萬億日元，生產(chǎn)曾一度不能滿足需求。豐田采取了“美國一邊倒”的擴張戰(zhàn)略，追求利潤率高的大型轎車、豪華轎車，而忽視了豐田本來的“良品廉價”的優(yōu)勢。

　　豐田章男在去年10月那次演講中還說：“我在按動汽車喇叭告訴大家車子已經(jīng)開到了懸崖邊上。企業(yè)在凋落的第四階段還有復活的機會，關(guān)鍵在于人才（每個公司職員），救世主并不是我自己。”

　　早在2007年，時任社長渡邊捷昭在豐田獲得創(chuàng)紀錄利潤之后，就曾憂心忡忡地表示，已經(jīng)達到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業(yè)病，決策緩慢，成本控制和精益生產(chǎn)管理達到極致之后，豐田汽車的未來走向哪里？

　　隨著豐田在全世界高速擴張，公司元老們漸次退休，公司越來越依靠大量涌進的新人，在海外也越來越依靠外國人。這些人員是否能繼承豐田的節(jié)儉、嚴謹和不懈改進等企業(yè)文化，是考驗豐田新一代領(lǐng)導者的難題。

　　美國天普大學教授金斯頓對《財經(jīng)》記者指出，2009年年中，豐田章男開始執(zhí)掌豐田，當時未能對公司存在的諸多問題提出解決方案，如產(chǎn)能過剩、過于依賴美國市場，如何在中國、印度和巴西確立市場地位等，豐田面臨艱難轉(zhuǎn)型。

　　金斯頓表示，日本國民自信心一段時間以來處于風雨飄搖之中，豐田這樣的成功企業(yè)尚能給他們帶來一絲慰藉。沒有哪家企業(yè)能像豐田那樣代表“日本制造”能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來沉重打擊。

　　“美國人以前常說：對通用汽車有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車也有好處。豐田在美國有很多工廠、員工、供應商和汽車代理商，因此在豐田質(zhì)量安全問題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。”金斯頓表示。■

　　本刊記者王真、李高陽對此文亦有貢獻