全球最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭(Ram Charan)于8月3日出席了主題為《移動互聯(lián)時代——如何破解移動互聯(lián)人才困局》的人才經(jīng)濟論壇2015，由《哈佛商業(yè)評論》中文版在北京舉辦。

拉姆·查蘭就《CHRO新角色：從決策輔助者到?jīng)Q策制定者》主題進行了精彩演講。他提出CEO必須重新定義CHRO的工作內(nèi)容，讓CHRO成為和CFO一樣的價值創(chuàng)造者。CHRO：Chief HumanResource Officer，即首席人力資源官，大家常見的是CHO，公司人力資源一把手。

拉姆 · 查蘭

當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師。代表性著作有《執(zhí)行 》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》等。

大家下午好，非常感謝大家遠(yuǎn)道而來?？吹脚_下坐著很多年輕人，希望我們在座年輕人都有一個很大的夢想，將來成為企業(yè)的CEO，成為企業(yè)的CHRO。

是什么支撐了一個大國的崛起？不是別的，就是人才。那么怎么樣才能培養(yǎng)年輕人，什么樣才能夠支持年輕人的成長，這就是一個國家的領(lǐng)導(dǎo)力。

我哈佛畢業(yè)之后留校任教，首先從企業(yè)戰(zhàn)略開始教起的。因為在哈佛教書，教的非常好，所以有企業(yè)請我在企業(yè)做一些咨詢，看他們企業(yè)戰(zhàn)略做得怎么樣，在我很忙一年里，跟50家企業(yè)進行戰(zhàn)略咨詢，我看到這些戰(zhàn)略規(guī)劃都非常好，但是很多都沒有成功。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為什么失??？

在很多企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，都會從競爭優(yōu)勢去出發(fā)，想我們競爭優(yōu)勢到底是什么，規(guī)模也好，品牌也好。這樣的做法50年前到現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有改變。

這個在很多商學(xué)院里面也都是那么教的，這些偉大的企業(yè)就用這樣的思維去構(gòu)想自己的戰(zhàn)略，但是會發(fā)現(xiàn)慢慢出了問題。

故事一：IBM的命運被四個人逆轉(zhuǎn)

那個時代非常經(jīng)典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入嚴(yán)重的危機，甚至公司的現(xiàn)金流都出現(xiàn)了狀況。

當(dāng)時我是IBM一個董事會成員的高管教練。在93年，IBM做了一項重要的人事調(diào)整，有一位新來的人在他剛加入公司那一年里，改變了三個重要的崗位。IBM的命運，就因為這四個人發(fā)生了根本性的改變。

這意味著一個企業(yè)構(gòu)想自己戰(zhàn)略未來的時候，要從人才出發(fā)。

故事二：蘋果起死回生的案例

人才決定企業(yè)的命運，企業(yè)之間的競爭人之間的競爭是高管團隊的競爭，這一點希望大家能夠重視。

蘋果是怎么樣起死復(fù)生的？

那一年杜邦的總裁退休，成為蘋果公司董事會的成員。然后他加入董事會之后就對公司進行研究和了解。當(dāng)初是喬布斯被轟出了蘋果，之后三任CEO都慘敗了，到1997年時已經(jīng)非常嚴(yán)峻，蘋果公司即將要破產(chǎn)。

這個杜邦的前任CEO在美國有非常大的影響力，他認(rèn)識到公司的重要性，不能讓自己袖手旁觀，讓這樣一個偉大的企業(yè)銷聲匿跡。在一個朋友的建議之下，他力主邀請喬布斯回歸蘋果。

當(dāng)時喬布斯做的工作是出去融資，然后幫助公司起死回生，到2004年的時候把公司帶上正常發(fā)展的軌道。前幾年，喬布斯逝世，他把蘋果從破產(chǎn)的邊緣拯救回來并將之打造市值最強的企業(yè)，當(dāng)時他就構(gòu)建了14人的核心高管團隊。

這14人當(dāng)中有一個人，一個月之后就離開了公司，因為有更好職業(yè)發(fā)展的機會。而剩下的那13個人，時至今日，19年之后依然在公司里面。這13個人并肩作戰(zhàn)，引領(lǐng)了整個產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及蘋果的復(fù)興。

我想說真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的核心優(yōu)勢就是高管團隊，13個人公司扎根十幾年，破產(chǎn)帶到世界的巔峰，真正決定成敗是人，不是空洞的企業(yè)或者空洞的競爭優(yōu)勢。

我剛才強調(diào)一直是人，創(chuàng)造價值是人，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式的是人，執(zhí)行的是人，真正決定企業(yè)命運的還是人。因為企業(yè)和企業(yè)沒有在競爭，而是人與人之間的競爭。

大家聽過一些偉大的企業(yè)，諾基亞，柯達(dá)等等，有偉大的品牌，很好的產(chǎn)品，巨大的市場份額，豐厚的利潤，今天這些企業(yè)都不復(fù)存在了，這是為什么？

企業(yè)和企業(yè)競爭之間靠的是人的競爭，所以企業(yè)沒有滅亡，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的員工讓這個企業(yè)滅亡的。所以我們企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想的時候，要做好人才的規(guī)劃，到底什么樣的人，構(gòu)建什么樣的戰(zhàn)略，可以形成怎么樣的業(yè)務(wù)模式，怎樣創(chuàng)造價值，最終決定企業(yè)心態(tài)的是人。

第二，在競爭的過程當(dāng)中，既然決定競爭成敗的是人，作為企業(yè)人才構(gòu)建大師，我們每一個人要思考：我們的團隊、我們的人和競爭對手相比是怎樣的，我們競爭對手如果好，好在哪里。所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去進行付費，這是關(guān)鍵。

評估人的過程當(dāng)中，不是考慮單個的人而是一個團隊，團隊整體的作戰(zhàn)能力是不是優(yōu)于我們的競爭對手。

第三，我們在安排崗位、工作分工的時候，是否根據(jù)人的能力來做，真正做到按人設(shè)崗。同時，我們在考慮責(zé)任分工時，也要從個人的概念拓展到一個團隊，我們要想一個團隊的層面是不是每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。

這個理念其實并沒有什么新鮮，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是一樣。但是差別在于，現(xiàn)實工作中我們很少這么去做，這么去思考。

其實很多時候，有一些企業(yè)里面的每一個人都很優(yōu)秀，他們也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起就不能幫助企業(yè)成功？原因在于我們沒有仔細(xì)思考過哪些職業(yè)符合他們的才華，在團隊層面我們是不是做了更好的考量。

如何做到人崗更好的匹配

其實說的這些都是常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處。

我們在座的每一個人，可能很多是公司的首席人才官，我們要把自己的工作和公司的財務(wù)總監(jiān)進行相應(yīng)的類比。

比如說公司的財務(wù)總監(jiān)，可以根據(jù)公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進行經(jīng)營業(yè)績的分析，找到問題何在，比如我們的利潤是不是最好，在哪里可以做的更好，針對業(yè)務(wù)的診斷，然后提出診斷方案，在這個企業(yè)創(chuàng)造價值。

CHRO新角色是什么，其實你要像公司的財務(wù)總監(jiān)一樣，同樣的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。差別只有一個，就是財務(wù)總監(jiān)看的經(jīng)營業(yè)績，是數(shù)據(jù)，但是經(jīng)營業(yè)績和數(shù)據(jù)都是歷史的記錄，反映的是企業(yè)的過去。

而CHRO不同，他看的是人，個人和團隊，包括大家之間的協(xié)作。這些決定了企業(yè)未來，所以我們是可以創(chuàng)造更大價值的一群人。所以，CHRO的工作，就是要從人才的角度，去預(yù)測企業(yè)經(jīng)營的未來。

因為業(yè)績都是人做出來的，你要去看，從單個人的角度，我們的人才水平怎么樣，從團隊的角度我們競爭對手相比來我們的團隊作戰(zhàn)能力如何?？赡軙X得工作量太大。

我覺得其實不難，要從企業(yè)最高層開始，自上而下進行梳理，因為決定企業(yè)命運的往往在最高層幾個核心的團隊里面。我們要從這個角度衡量人才狀況，看現(xiàn)在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機制培養(yǎng)人、發(fā)展人，這是企業(yè)的未來，這是CHRO能夠為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。

首先你需要他做什么，對于CHRO來說，我們首先要寫出來，這一年關(guān)鍵崗位要做的最重要的三件事是什么。

在描述他最重要工作的時候，并非崗位職責(zé)說明，而是要在競爭當(dāng)中取勝，這個關(guān)鍵崗位的人，在未來一年當(dāng)中最重要的三件事是做什么，才能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。而如何識別這三件事對于CHRO來說是最大的挑戰(zhàn)。

另外針對關(guān)鍵崗位的人，你要想一想，他的性格特點當(dāng)中具備哪三個最重要的性格特點。找到他的天賦，然后挖掘他的性格特點，以及這個人最擅長做的事情。

如果說你希望這個人做的三項最關(guān)鍵的工作，與他最擅長的三大天賦之間有巨大差距，那么這個人和這個崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是致命性的，那么我們要去想，通過什么方式能夠去幫助這個人，通過什么方式能夠更好的培養(yǎng)他輔導(dǎo)他。

案例：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 or CEO？

有一家世界上最大軟件公司之一，他們的董事會成立一個委員會，來選擇公司下一任CEO。最后落實到兩個候選人，一個是內(nèi)部的A，另外一位外部的B。

候選人A，他從開始工作起就在這家公司，目前是一個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。

候選人B，能力非常強，曾任公司CEO。在他的任期內(nèi)，將這一家公司從瀕臨破產(chǎn)變成快速壯大的企業(yè)。

那么問題來了，你選誰呢？

首先你定義一下，這個人在未來一年當(dāng)中最重要的三項工作是什么。比如說，在三項最重要的工作當(dāng)中，有沒有幫助企業(yè)設(shè)計新的戰(zhàn)略，通常一個公司新的CEO上任時都有新的愿景和戰(zhàn)略，他們是否將這個作為重要的戰(zhàn)略之一。

當(dāng)時我也面試過這個人，我問他，你最重要三件事是什么，我可以分享其中的一條：我們要想在新的時代生存下去，我們企業(yè)現(xiàn)在要在這些關(guān)鍵技術(shù)的選擇上做出決策，會決定企業(yè)的未來。

我們看候選人B，他是CEO，但是他對這樣的技術(shù)沒有精深的理解。反觀候選人A，在過去的歷史上已經(jīng)證明了他對技術(shù)有很好的感知力和判斷力，重大戰(zhàn)略決策上都能做出很好的選擇。

我們都說完美候選人是不存在的。A缺少的是，他只是業(yè)務(wù)部門的一把手，沒有做過企業(yè)的CEO，B做過企業(yè)的CEO，但是他對技術(shù)沒有精深的理解和判斷。

最后的答案也很清楚，他們選擇了A。經(jīng)過這一年的考察，他們發(fā)現(xiàn)這是一個明智的選擇。

在這個過程當(dāng)中，我們做人力資源的可能會和業(yè)務(wù)有一些不同的意見，沒有關(guān)系，大家共同探討，會加深對這個問題的理解和認(rèn)識。在過程當(dāng)中，如果你證明了自己，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會更愿意聽取你的意見，因為最終他們業(yè)務(wù)部門的成敗與否，包括整個公司的成敗與否，都取決于關(guān)鍵點人的選擇。

剛才講了三點，再給大家補充一點。大家在過去做人才選擇的時候，都會把人分成三等，A等，B等，C等，不同的層級。希望我們能對這個觀點有一些反思。不是說對于人，而是說他適不適合，是最適合，還是還可以，還是不適合，從適合的角度去考量人。把人和崗位的匹配度變成是A，是B，還是C。

如果我們要判斷一個人是否非常優(yōu)秀，希望你從三個維度來考量。第一就是要達(dá)成，甚至超過業(yè)績指標(biāo)。

第二個維度，是不是能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)人，培養(yǎng)出優(yōu)秀的梯隊來。因為，千兵易得，一將難求，軟件設(shè)計里面頂級設(shè)計師價格超過一千美元，我們要把這個培養(yǎng)人，發(fā)展人作為一個重要衡量指標(biāo)，這對一個企業(yè)人力資源會產(chǎn)生重大的影響。

另外還有重要的指標(biāo)，要有能力進行跨職能跨部門的協(xié)同。這對決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定這個人能不能創(chuàng)造價值非常重要。

作為優(yōu)秀的CHRO需要具備以下三點：

第一，你必須懂業(yè)務(wù)懂人才懂經(jīng)營。

第二，CHRO要克服心理障礙，學(xué)習(xí)企業(yè)盈利業(yè)務(wù)模式，并不難，很多信息公開的。

第三，我們要清楚知道企業(yè)的目標(biāo)是什么，CEO的目標(biāo)是什么，要想對CEO有影響力要做一切幫助CEO達(dá)成他的目標(biāo)，一旦做到上面三點是非常好的CHRO。

中國在發(fā)展歷史上，還是一個年輕的國家，真正改變企業(yè)命運的是人，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。