編輯推薦：近日，甲骨文公司副總裁及中國區(qū)技術(shù)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理吳承楊向媒體闡釋了自己對于敏捷性的認識。他認為，敏捷性的核心在于，企業(yè)能自由地以最適合自己的方式發(fā)展外部和內(nèi)部服務(wù)的能力?，F(xiàn)在，全球各大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望他們的組織能夠回到簡單、易于管理的舊時光。本文提出有三種關(guān)鍵的能力可以讓你更容易“重返十七歲”時的敏捷性。

　　還記得你的公司規(guī)模不大的時候是什么樣嗎，或者在初創(chuàng)企業(yè)工作時的樣子？遇到問題時，你把關(guān)鍵人員拉到一起來，弄明白了需要怎么做才能適應(yīng)新情況，然后一起卷起袖子做了。但現(xiàn)在不同了，你們是跨國企業(yè)了，從管理層在董事會上拿出新創(chuàng)意到公司執(zhí)行創(chuàng)意，足以等到天荒地老。你曾經(jīng)掌握的那種敏捷性早就消失了。全球各大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都希望有給企業(yè)用的返老還童藥，只要一顆就能回到簡單、易于管理的舊時光。

　　公司想要做什么是“戰(zhàn)略”問題；而公司知道怎么做是“能力”問題；公司實際做的內(nèi)容是“流程”問題。所有這些事情都存在聯(lián)系，彼此之間的快速響應(yīng)就是“敏捷性”。

　　企業(yè)如果想正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，就需要培養(yǎng)正確的能力并制定正確的流程，這本身就是一項挑戰(zhàn)。在面對特定變革時，這是個持續(xù)、動態(tài)的過程。有三種關(guān)鍵的能力可以讓你更容易跟上變革的速度：

　　一是了解戰(zhàn)略、能力和流程之間的真正聯(lián)系；二是同步你的認知與現(xiàn)實情況；三是去除會妨礙變革流程順利展開的技術(shù)壁壘。

　　了解戰(zhàn)略、能力和流程之間的聯(lián)系

　　公司利用指導(dǎo)戰(zhàn)略來詳細說明組織想要達成的結(jié)果，以及預(yù)想的實現(xiàn)手段。對于由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、運營經(jīng)理和流程的實踐者構(gòu)成的社群來說，他們的責(zé)任在于判明需要完成哪些工作，以及用哪種方法能夠最有效地達成目標(biāo)。如果他們采取的行動沒有與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來，也沒有根據(jù)戰(zhàn)略進行衡量，那么公司達成目標(biāo)的可能性就微乎其微。

　　對許多人來說，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的差距都是個棘手的難題。敏捷性要求的不僅是在某一個時間點拉平戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的差距，而且是要動態(tài)地維持兩者同步，從而確保在戰(zhàn)略發(fā)生變化時讓執(zhí)行跟上。除非你們是一家非常小的公司，信息能夠公開、自由地流動，否則就應(yīng)創(chuàng)建一個運營模式，因為這是宣傳和管理戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳方法。

　　這個運營模式要能描述組織開展各項工作的方式、原因以及這些工作彼此互動的機制。你可以將這種運營模式視為一種機械藍圖。每項工作既獨立又與彼此關(guān)聯(lián)。在運營模式里，你可以看到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、運營業(yè)務(wù)的能力、職能部門、流程和任務(wù)，以及幫助組織交付成果的結(jié)構(gòu)和技術(shù)。對全新的模式而言，定義價值和所希望達到的績效也很關(guān)鍵。有些人認為戰(zhàn)略應(yīng)該獨立于該模式之外，有些人則認為應(yīng)該在該模式中說明戰(zhàn)略，但總而言之，將戰(zhàn)略作為該模式不可分割的一部分將有助于強化戰(zhàn)略與其他組織元素之間的聯(lián)系。

　　戰(zhàn)略：制定戰(zhàn)略通常被視為是自上而下地建立運營模式的第一步。這并不表示需要對每一個戰(zhàn)略建模，再查看其他業(yè)務(wù)元素——這會讓分析手段失去意義，除了讓許多高管和企業(yè)架構(gòu)師忙作一團，根本不會為你的企業(yè)創(chuàng)造出任何實質(zhì)上的價值。從一個戰(zhàn)略開始，深挖下去，這才是更實用的做法。

在開始戰(zhàn)略建模之前，你應(yīng)該先問以下幾個問題：

　　客戶為什么買我們的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是競爭對手的？（例如，我們在哪些方面領(lǐng)先于對手，我們必須保持什么樣的領(lǐng)先優(yōu)勢？）

　　我們在什么地方明顯落后于競爭對手或低于客戶期望？（例如，我們能在什么地方進行改善？）

　　不管我們在其他領(lǐng)域有多優(yōu)秀，如果在哪些特定的領(lǐng)域不進行改善，就有可能失去客戶？（例如，我們必須立即進行什么樣的改善？）

　　在你回答上述問題時，與一些需要你處理的重要領(lǐng)域相關(guān)的想法便會開始浮出水面。為每個領(lǐng)域理出關(guān)鍵的成功因素，并為每個成功因素制定一個關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。弄清楚每個戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些關(guān)鍵的成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，能從實際上完善戰(zhàn)略，找出最理想的方式將其整合起來。隨著時間推移，衡量方法能幫助組織決定可以接受的范圍，以及更準(zhǔn)確地設(shè)定指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決策者可以在基于角色的績效看板看到這種信息時，他們便能深入地了解需要在什么地方進行運營變革。

　　能力：業(yè)務(wù)能力決定了能夠運用各種技能、資源和能力做什么。為了方便理解，這些可以被分為核心、戰(zhàn)略和支持性的能力，但最重要的是必須根據(jù)整體戰(zhàn)略劃分。

　　運營能力可以根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和事業(yè)群進行組織，從而更清楚地分辨如何在公司的不同部分中使用，如果你的組織出于治理或合規(guī)的理由讓資源和流程各自獨立就更是如此。

　　流程：組織的流程版圖是按照等級（也有可能從不同的角度）來說明和查看流程的一種手段。創(chuàng)建這樣的版圖通常先從一個問題開始：“客戶價值鏈的核心流程是什么？”在如今的商業(yè)環(huán)境中，如果企業(yè)要改變業(yè)務(wù)目標(biāo)或改變其衡量的指標(biāo)，便需要快速評估自身是否有能力實現(xiàn)該變革。流程和所開展的工作也必須進行調(diào)整以貫徹新的措施。必須在某種變革的理由變形或過時之前就迅速進行企業(yè)的整體適應(yīng)或轉(zhuǎn)型。

　　在大型的組織中，很容易構(gòu)想出幾種戰(zhàn)略、能力以及流程，還有它們彼此之間的關(guān)聯(lián)構(gòu)成的復(fù)雜度。運營模式能夠揭露出這種復(fù)雜度，并幫助組織看清變革如何在組織中擴散，哪些領(lǐng)域受到了影響。這種元模型是可以提供報告的，但也沒必要用分析師才能看懂的艱深報告來折騰人。它應(yīng)當(dāng)向管理層提供高層信息，并以易于理解的圖形和指標(biāo)幫助定位彼此之間的交集，而隨著人們進一步深入接觸業(yè)務(wù)的核心，所獲得的信息會更加詳細。關(guān)鍵在于一直追蹤到組織最低級別進行的工作流，從而促成流程的轉(zhuǎn)型，而不是在失去活力后變成未能實現(xiàn)的戰(zhàn)略計劃。

同步你的認知與現(xiàn)實情況

　　從戰(zhàn)略到執(zhí)行的運營建模是一個絕妙的開始，讓你能夠?qū)韭毮芸焖賾?yīng)對變革的機制有足夠的了解。但這些模式還存在一個問題——它們往往表現(xiàn)的是人們想象出的“現(xiàn)實”，而除非與真實數(shù)據(jù)緊密關(guān)聯(lián)，這些模式經(jīng)常會偏離現(xiàn)實。以下是加強模式與業(yè)務(wù)實際運作機制之間關(guān)聯(lián)的兩種方法：

　　將直接來自流程的績效數(shù)據(jù)引入該模式。一旦確立了關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)這些因素和指標(biāo)衡量流程，就能夠以流程版圖和戰(zhàn)略模式為前提采集來自流程的數(shù)據(jù)，以清楚地顯示流程的進度。你應(yīng)當(dāng)在流程模式中顯示績效指標(biāo)數(shù)據(jù)來自何處，并將任務(wù)與戰(zhàn)略模式中的指標(biāo)重新關(guān)聯(lián)。

　　將流程模式與運作中的工作流實況關(guān)聯(lián)。重要的是，模式不能只存在于自身假設(shè)的環(huán)境中。一個流程并非所有的環(huán)節(jié)都是自動化的，而工作流也并不是所有環(huán)節(jié)都在數(shù)字系統(tǒng)中執(zhí)行。說明工作如何在不同系統(tǒng)和流程中以及不同部門間傳遞的全面的端到端圖像太過復(fù)雜，以至于無法僅用以IT為中心的環(huán)境來進行描繪。

　　盡管如此，將這些模式與真實的實施情況掛鉤有助于保證模式的準(zhǔn)確性。不論是以藍圖為基礎(chǔ)，與大型的ERP系統(tǒng)進行密切整合，還是以模式為導(dǎo)向?qū)ぷ髁鬟M行部署，抑或?qū)⑦@兩種手段結(jié)合在一起，整合都有助于減少頻繁出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。在項目啟動前就與現(xiàn)實脫節(jié)的模式會被拋棄，基本不能當(dāng)作資產(chǎn)用來支持組織持續(xù)保持敏捷性。

　　去除影響變革展開的技術(shù)壁壘

　　隨著數(shù)字業(yè)務(wù)成為常態(tài)，IT部門由于要實施和維護諸多復(fù)雜的系統(tǒng)與架構(gòu)，而承擔(dān)了更多的責(zé)任。即使IT資源豐富的公司也會設(shè)法對項目劃分優(yōu)先級別，并在掌管系統(tǒng)方面給予業(yè)務(wù)部門更大的權(quán)力。

　　如果運營模式能夠描繪出一條清晰的路徑，顯示出需要實施或改變哪個流程以執(zhí)行更新后的戰(zhàn)略，那么在掌握了這種模式后，企業(yè)就能根據(jù)工作流的新要求建模，或查找優(yōu)化現(xiàn)有工作流的方法。如果下一步是通過游說獲取IT資源來實現(xiàn)變革，那他們可能會等到天荒地老，或只能得到一份昂貴的內(nèi)部項目提案。幸運的是，系統(tǒng)正不斷適應(yīng)企業(yè)，變得越來越容易實施，不需涉及大量編程或IT部門的大量參與。并非每種工作流都必須在大型、復(fù)雜且難以適應(yīng)的系統(tǒng)上執(zhí)行。業(yè)務(wù)團隊要找的讓他們能自行批量管理工作流的定義和部署的業(yè)務(wù)自動化系統(tǒng)。

　　有許多流程都能在ERP或其他IT負責(zé)的系統(tǒng)之外運行。如果記錄系統(tǒng)需要整合點，例如寫入和讀取這些流程的數(shù)據(jù)，應(yīng)在這些流程之上架設(shè)業(yè)務(wù)友好的工作流系統(tǒng)，從而在工作流逐漸發(fā)生變化時讓公司更易管理。