定位理論擁有“一學(xué)就懂，一用就錯(cuò)”的壞名聲，最近這壞名聲又增添了一個(gè)證據(jù)。

《鈦媒體》近日刊載了魯濤的文章《藝龍轉(zhuǎn)虧案例考：企業(yè)定位如何封死發(fā)展之路？》，文章引用藝龍2013年報(bào)營(yíng)收10.1億元人民幣但凈虧損1.68億元的數(shù)據(jù)，分析了藝龍過(guò)去6年的發(fā)展脈絡(luò)，得出了重要結(jié)論：藝龍?jiān)?/span>2007年選擇的定位是正確的，但該定位封死了企業(yè)的發(fā)展之路；由于傳統(tǒng)定位理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的弊端，使得企業(yè)必須把“一個(gè)點(diǎn)”變成“一條鏈”才能生存。

接下來(lái)，我們就來(lái)圍觀一下，被魯濤先生描述為“深刻理解和推崇定位理論”的崔廣福先生是否真的深刻理解了定位理論并加以了正確運(yùn)用，以免打錯(cuò)了定位理論的板子。

一、藝龍的壞名字

在一個(gè)容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，可靠地維持有效差異化的方法之一就是給自己的產(chǎn)品或服務(wù)起一個(gè)好名字?！抖ㄎ弧芬粫?shū)甚至不無(wú)夸張地強(qiáng)調(diào)：在定位時(shí)代，你能做的唯一重要的營(yíng)銷(xiāo)決策就是給產(chǎn)品起什么名字。

“藝龍”是一個(gè)相當(dāng)糟糕的名字，違反了品牌命名四大法則（即品牌反應(yīng)、定位反應(yīng)、利于傳播、避免混淆）中的“定位反應(yīng)”法則，它聽(tīng)起來(lái)就像是藝術(shù)沙龍或理發(fā)店，與攜程、去哪兒、途牛、窮游等一聽(tīng)便知是旅游類(lèi)的名字相去不可以道里計(jì)。也許只是巧合，后面這幾個(gè)有強(qiáng)烈定位反應(yīng)的好名字幾乎都是某個(gè)旅游子品類(lèi)的代表性品牌。

再舉幾個(gè)壞名字的例子。孤立地看，“同程”本身是一個(gè)不錯(cuò)的名字，但在攜程已成為在線旅游服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)品牌的情形下，后來(lái)者還命名為“同程”，則違反了“避免混淆”法則，只能被當(dāng)成攜程的山寨版，幾無(wú)出頭之日。就如“周大福”橫亙?cè)谇埃爸艽笊薄敖鸫蟾！敝?lèi)試圖靠混淆名字沾點(diǎn)光的品牌，也幾無(wú)出頭之日。

另一個(gè)違反“定位反應(yīng)”法則的有名的壞名字是“俏江南”。首先該名字本身看不出是餐館，企業(yè)也不在店招后面加上品類(lèi)名以作補(bǔ)救，有時(shí)加上品類(lèi)名還加的是不明其意的“會(huì)所”，更用京劇臉譜來(lái)強(qiáng)化（好吧，我是故意的，因?yàn)楹芏嗳硕疾恢滥鞘谴▌∧樧V）。終于很多人知道俏江南是飯館了，但我問(wèn)過(guò)很多知其名而沒(méi)吃過(guò)的人，都說(shuō)是江南菜。結(jié)果我在深圳海岸城觀察到的就是，想吃川菜的基本不會(huì)進(jìn)去，想吃江南菜的人進(jìn)去一問(wèn)之下也會(huì)退出來(lái)，結(jié)果就是俏江南門(mén)可羅雀，而同層的江南廚子則門(mén)庭若市。俏江南業(yè)績(jī)不好，與投資機(jī)構(gòu)鬧風(fēng)波，這毫不令人意外。顧客的定位反應(yīng)與俏江南的實(shí)際定位南轅北轍，俏江南真的應(yīng)當(dāng)向江南廚子、小肥羊、湯城小廚等餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)如何給自己起名字。

如果藝龍還想在B2C旅游服務(wù)領(lǐng)域中有所作為，它就需要改名，并把改名搞成一個(gè)公關(guān)事件。不過(guò)，不管它是留在B2C領(lǐng)域還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2B領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)格局留給藝龍的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多。大勢(shì)已去，不破釜沉舟放出勝負(fù)手，出奇制勝，藝龍現(xiàn)在就可以去預(yù)訂恐龍博物館的展位了。

二、藝龍對(duì)品類(lèi)沒(méi)有深刻理解

定位的起點(diǎn)是明確品類(lèi)宗屬，而定位則是確立品牌在品類(lèi)中的位置。品類(lèi)找不準(zhǔn)，定位當(dāng)然不可能準(zhǔn)。關(guān)于品類(lèi)，最重要的一點(diǎn)或許就是：品類(lèi)是顧客的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。品類(lèi)不是行業(yè)，更不是行業(yè)專家們黑電、白電、3C、數(shù)碼產(chǎn)品之類(lèi)的分類(lèi)方式。關(guān)于品類(lèi)，第二個(gè)要點(diǎn)就是：品類(lèi)會(huì)分化、進(jìn)化和衰亡。

機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂固然是顧客的分類(lèi)方式之一，但更符合個(gè)人消費(fèi)者決策思考順序和思維習(xí)慣的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是把旅行分成出差和旅游（兩者的決策考慮因素是非常不同的），旅游又分化成了跟團(tuán)游、自助游、出國(guó)游等子品類(lèi)，在個(gè)人消費(fèi)者心智中這些分化品類(lèi)是更有意義的品類(lèi)。在選擇跟團(tuán)游時(shí)，顧客幾乎不會(huì)考慮機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂這種類(lèi)似“零部件”的品類(lèi)和相應(yīng)品牌；但是，在旅行社和OTA這種B類(lèi)顧客心智里，機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂永遠(yuǎn)是強(qiáng)認(rèn)知品類(lèi)，就像在電腦整機(jī)廠商、電腦維修站等B類(lèi)客戶的心智中，CPU、顯示器、內(nèi)存、磁盤(pán)永遠(yuǎn)是強(qiáng)認(rèn)知品類(lèi)。

上述品類(lèi)分析得出的一個(gè)結(jié)論是，專注于機(jī)票預(yù)訂，或者專注于酒店預(yù)訂，都有可能建立強(qiáng)勢(shì)品牌，但這樣的品牌很可能具有濃厚的B2B品牌屬性。正如一家專賣(mài)內(nèi)存條的商鋪，雖然也會(huì)有個(gè)人消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)，但它更可能成為電腦維修站的內(nèi)存條供應(yīng)商。從B2C品牌退后一步，專注于為旅行社和OTA這些B類(lèi)顧客提供酒店預(yù)訂服務(wù)，建立起領(lǐng)導(dǎo)地位和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，可能是藝龍的有效定位，也能把名字的不利影響降到最低（因?yàn)槊謱?duì)B類(lèi)顧客的相對(duì)重要性下降）。專注機(jī)票預(yù)訂且以B2B為主要收入來(lái)源的騰邦國(guó)際盈利記錄一直不錯(cuò)，就是一個(gè)佐證。雖然騰邦國(guó)際一直在試圖變成一條鏈的OTA并殺入B2C領(lǐng)域，但對(duì)它來(lái)說(shuō)幸運(yùn)的是，市場(chǎng)沒(méi)給它絲毫機(jī)會(huì)，否則它將會(huì)揮刀自宮而不自知。正如既推出茅臺(tái)紅酒又推出茅臺(tái)啤酒的茅臺(tái)酒，由于市場(chǎng)不接受，茅臺(tái)酒才未能破壞自己的定位，練成葵花寶典。

當(dāng)然，藝龍創(chuàng)業(yè)的基因就是面向個(gè)人消費(fèi)者的OTA，不一定具備轉(zhuǎn)向B2B的能力，而且它是攜程的模仿者，運(yùn)營(yíng)上是如出一轍的人員地推+會(huì)員制+Call center。當(dāng)時(shí)藝龍作為OTA的第二品牌，模仿領(lǐng)導(dǎo)者基本等于自殺，認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性都在領(lǐng)導(dǎo)者一邊。藝龍必須采用完全不同于攜程的打法才有反超的機(jī)會(huì)，但現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)屬于通過(guò)完全不同于攜程的搜索引擎模式切入OTA市場(chǎng)的“去哪兒”了?？匆?jiàn)我對(duì)去哪兒加引號(hào)了吧？“去哪兒”也是一個(gè)有點(diǎn)問(wèn)題的品牌名，“品牌反應(yīng)”不足，如果不用引號(hào)來(lái)突出，就不太像一個(gè)品牌名而像一個(gè)另有含義的常用詞組或短語(yǔ)。當(dāng)然，由于它是旅游搜索引擎的開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)品牌，以及強(qiáng)烈的定位反應(yīng)，抵消了品牌反應(yīng)不足的缺點(diǎn)。

藝龍的打法和攜程是如此相似，而且其網(wǎng)絡(luò)服務(wù)界面仍表現(xiàn)為酒店、機(jī)票等一條鏈的多種服務(wù)，因此其專注只是經(jīng)營(yíng)層面的專注，在認(rèn)知層面并未得到有力體現(xiàn)，再加上其采用的品類(lèi)劃分標(biāo)準(zhǔn)更適合做B2B品牌，于是我們不得不問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在定位存疑的情況下，專注的力量有多大？

三、專注的力量有多大？

不得不說(shuō)，專注的力量極其巨大。即使在定位存疑的情況下，藝龍?jiān)谶\(yùn)營(yíng)上聚焦酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)，還是讓其運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性大幅下降，運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升，撐住了好幾年的門(mén)面。但是，定位理論的基本結(jié)論就是：運(yùn)營(yíng)績(jī)效不是戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)不是工廠也不是市場(chǎng)，而是潛在顧客的心智。所以，藝龍的專注如果沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)有效的定位，則終究在顧客心智中占不到一席之地，運(yùn)營(yíng)績(jī)效就不可能長(zhǎng)期保持。

從OTA的本質(zhì)來(lái)看，它是酒店、機(jī)票、門(mén)票等服務(wù)性產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，渠道費(fèi)用基本上都屬于交易費(fèi)用，當(dāng)然是越低越好。因而渠道作為一個(gè)品類(lèi)的首要屬性是便宜，第二屬性是便利，第三屬性是特色。第一屬性是直接降低大部分人大部分情形的交易費(fèi)用，第二屬性則是降低特定情形的交易費(fèi)用，第三屬性則是通過(guò)簡(jiǎn)化選擇降低特定人群的交易費(fèi)用。這與產(chǎn)品品類(lèi)是非常不同的，便宜通常不是產(chǎn)品品類(lèi)的首要屬性，產(chǎn)品品類(lèi)的首要屬性通常是該品類(lèi)提供的最主要的功能性利益，比如涼茶的預(yù)防上火功能。沃爾瑪在顧客心智中占據(jù)了第一屬性“便宜”，711連鎖店則占據(jù)了第二屬性“便利”，二者都是強(qiáng)大的渠道品牌。

如果藝龍的專注沒(méi)能在渠道品類(lèi)的上述三個(gè)主要屬性之一中建立“第一”的認(rèn)知，則其專注就只起到了改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的作用。藝龍沒(méi)有建立“便宜”的認(rèn)知，“便宜”這個(gè)詞現(xiàn)在幾乎被“去哪兒”占據(jù)了，我身邊的朋友都說(shuō)“去哪兒”上面的酒店真是便宜，比攜程還要便宜。藝龍也沒(méi)有建立“便利”的認(rèn)知，它專注酒店的做法實(shí)際上有違個(gè)人消費(fèi)者的“便利”需求，機(jī)票、酒店、門(mén)票作為旅游品類(lèi)的強(qiáng)互補(bǔ)產(chǎn)品在渠道中是應(yīng)當(dāng)放在一起銷(xiāo)售的（所謂的“一條鏈”）。而B2B則對(duì)這種集成銷(xiāo)售的“便利”要求低一些，對(duì)“便宜”的要求則更高一些。如果藝龍能因?yàn)閷Ｗ⒕频觐A(yù)訂而創(chuàng)新商業(yè)模式，產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，從而對(duì)OTA等B類(lèi)客戶最便宜地供應(yīng)，則其專注就會(huì)具有戰(zhàn)略價(jià)值而非僅有運(yùn)營(yíng)價(jià)值。最后，藝龍更沒(méi)有建立起“特色”的認(rèn)知。

上述分析則引出了另一個(gè)問(wèn)題：

四、專注就是做減法嗎？

專注某個(gè)領(lǐng)域，通常能讓顧客產(chǎn)生“專業(yè)”或“專家”的正面聯(lián)想。但是，如果顧客認(rèn)為你專注的事情毫無(wú)技術(shù)含量，則“專注”就會(huì)讓顧客覺(jué)得你提供的選擇太少、沒(méi)有實(shí)力、不可信。比如投資，就是公認(rèn)超難的活兒，所以天圖資本專注消費(fèi)品投資，給多數(shù)客戶的認(rèn)知就是專業(yè)。而對(duì)于渠道品牌，顧客通常認(rèn)為不過(guò)是沒(méi)有太多技術(shù)含量的賣(mài)東西而已，雖然實(shí)情往往并非如此。如果你只賣(mài)（而不是生產(chǎn)）一種雞蛋，會(huì)讓人覺(jué)得你專業(yè)嗎？恐怕只會(huì)讓人覺(jué)得你只是個(gè)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)攤主，除非你專注賣(mài)一種雞蛋賣(mài)出了新花樣，創(chuàng)造了新價(jià)值。因此，做減法的目的是為了在更狹窄的領(lǐng)域里做加法，把同樣多的沙土壘在更小的面積上以壘得更高。可惜，太多企業(yè)理解的專注就是做減法，但在該做加法的領(lǐng)域卻無(wú)為而治，想不出把沙土壘得更高的創(chuàng)新方法。

我們來(lái)看看德國(guó)的阿迪（Aldi）超市如何創(chuàng)造性地做減法和加法以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，使得其零售價(jià)格比普通超市便宜20%～30%以上，從而占據(jù)渠道最重要的“便宜”屬性，最終把以便宜成名的沃爾瑪超市徹底趕出了德國(guó)。阿迪超市大幅減少SKU至700個(gè)，都是經(jīng)過(guò)精選的大銷(xiāo)量品種，比起沃爾瑪15萬(wàn)個(gè)SKU來(lái)說(shuō)，這減法可謂極致（不到1%的SKU！），這使得阿迪銷(xiāo)量最低的SKU采購(gòu)金額也不低于5000萬(wàn)歐元，擁有巨大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（議價(jià)和物流）。同時(shí)，阿迪還創(chuàng)造了一系列其它降低成本的做法。比如，進(jìn)店商品不拆箱，只是撕掉包裝箱蓋子就放在貨架上，大大降低了理貨成本；它也放棄了許多便利設(shè)施，比如不提供停車(chē)場(chǎng)和塑料袋；支付更高的薪水，但讓理貨員兼任收銀員，使得店員人均照料面積是沃爾瑪?shù)?/span>5倍……阿迪的成功使其創(chuàng)始人卡爾.阿爾布萊希特成為福布斯富豪榜上的三號(hào)人物，并使德國(guó)流傳這樣一個(gè)笑話：男人都去但不說(shuō)的地方是紅燈區(qū)，女人都去但不說(shuō)的地方是阿迪超市。

做減法難，需要勇氣和在哪里減的知識(shí)；但在減法的基礎(chǔ)上做加法更難，需要想象力和創(chuàng)造力，這是比勇氣和知識(shí)更為稀缺的能力。知道在哪里減就很容易減，但知道在哪里加通常還是不知道怎么加。太多企業(yè)就因?yàn)橄氩怀鲈谧约簩Ｗ⒌念I(lǐng)域里還能做出什么大的提升，于是就開(kāi)始在專注的領(lǐng)域之外做加法了。一個(gè)悲劇例子就是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，已經(jīng)成為全球最大中文書(shū)店，但它實(shí)在想不出還要怎么樣才能把書(shū)店做出一朵花來(lái)，于是就去做擴(kuò)充百貨品類(lèi)這種不需消耗半兩腦力的簡(jiǎn)單加法，從自己已建好的城壕內(nèi)跳出來(lái)野戰(zhàn)，成為規(guī)模落后排名不三不四的同質(zhì)化百貨電商，結(jié)果喪師失地，由盈利變?yōu)樘潛p，長(zhǎng)使英雄淚滿襟。本來(lái)，如果當(dāng)當(dāng)有足夠的想象力和創(chuàng)造力，在它專注的領(lǐng)域做好加法，那豆瓣、起點(diǎn)的業(yè)務(wù)本應(yīng)該是由當(dāng)當(dāng)來(lái)干的。不過(guò)，當(dāng)當(dāng)在書(shū)店領(lǐng)域的認(rèn)知仍然夠強(qiáng)大，重新定位的機(jī)會(huì)比藝龍好得多。

五、結(jié)語(yǔ)

如果拎不出一只黑天鵝，那么藝龍2013年的暴虧，就并不是定位理論有問(wèn)題，而是其定位有問(wèn)題。實(shí)際上藝龍?jiān)谥暗膸啄觌m然未虧損，但幾乎不是靠的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)，可見(jiàn)其定位一直很尷尬。“一個(gè)點(diǎn)”“一條鏈”的說(shuō)法，不過(guò)是對(duì)品類(lèi)概念理解不夠深入而另創(chuàng)的術(shù)語(yǔ)。

當(dāng)然，對(duì)一個(gè)仍未塵埃落定的案例作評(píng)判是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)樾畔⒑懿怀浞?。由于在天圖品牌訓(xùn)練營(yíng)微信群上對(duì)魯濤的文章做了個(gè)短評(píng)，品途網(wǎng)總裁劉宛嵐立即敦促我寫(xiě)成文章，我還在猶豫中，劉總就公開(kāi)宣揚(yáng)出去了，弄得我騎“龍”難下，不得不熬夜寫(xiě)點(diǎn)文字交差，倘若因此而激發(fā)更多討論，解開(kāi)藝龍的戰(zhàn)略迷局，那這夜就沒(méi)有白熬了。