很多公司體量還沒有多大，業(yè)務(wù)卻已經(jīng)遍地開花，原因無外乎是不敢在一條道上走到黑，多試試，成功的概率也會大一些。不過來上過高維學(xué)堂《升級定位》課程的創(chuàng)始人應(yīng)該都止住了胡亂延伸和擴張的欲望，懂得克制即“聚焦”，less is more。

為什么要“聚焦”做減法呢？一是從心理學(xué)角度，做減法能簡化認(rèn)知，產(chǎn)生“我就是專家”的效應(yīng)；二是從經(jīng)濟學(xué)角度，專業(yè)分工，達到規(guī)模經(jīng)濟。 

但必須小心形而上學(xué)理解了這兩個字的份量和含義：絕不是單純的減法動作，做了多少減法就要做多少加法，這里加法是指圍繞減法之后的定位，不斷打磨完善相關(guān)配稱（讓品牌占據(jù)定位的全部運營活動）。今天高維君帶來4家日本公司，規(guī)?；虼蠡蛐。加袀€共同點：只賣一種產(chǎn)品還活得相當(dāng)不錯，算是“聚焦”高手。

有這樣一家外賣企業(yè)，每天只做一種便當(dāng)套餐，每天賣出外賣便當(dāng)13萬份！只有700人的團隊一年銷售額達到90億日元（約6億人民幣）。

這家日本專門外賣的企業(yè)叫做“玉子屋”，是一家面向公司銷售便當(dāng)?shù)墓?，成立?965年，它之所以能夠馳騁外賣界50余載，關(guān)鍵在于他做到的以下幾點。

01 零售思維：每天只提供一種菜品（減法）

這個公司的盒飯?zhí)阋肆?，便宜的連要飯的都能吃得起的程度，定價始終固定為450日元，按匯率約合人民幣23元左右，按購買力換算，相當(dāng)于麥當(dāng)勞端半個小時盤子或者4瓶水。

因為每天的菜單只有一種，因此可以批量采購食材，從而獲取低廉的采購價格。此外由于每天只提供一種菜品，所以它的廢棄率只有0.1%，遠低于業(yè)界平均2%。

玉子屋將縮減的成本全部用于豐富食材，因此可以在同一價格區(qū)間，以優(yōu)質(zhì)食材取勝，滿足顧客“好吃又便宜”的需求。玉子屋每份便當(dāng)?shù)膬r格統(tǒng)一為430日元，比同行的主力便當(dāng)便宜20到30日元。

在玉子屋創(chuàng)始人菅原勇繼看來，如果為了提高便當(dāng)品質(zhì)，單純地加大食材成本，那么售價就必然會上漲。而單一菜單的方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜的價格，還能在無形中降低了顧客糾結(jié)于“吃什么”的決策成本。

02 團購思維：做公司生意

采用單一菜單，與國內(nèi)的外賣面向個客戶為主不同，玉子屋的客戶是來自各個公司，大小公司應(yīng)該都有，不接受10份以下的訂單，也就是說其實是某一種程度上的外賣“團購”。

玉子屋的經(jīng)營模式類似會員制，會員以公司為單位，通過電話或者網(wǎng)絡(luò)訂餐，條件是一個公司每天至少要訂10份以上的便當(dāng)。也就是說，玉子屋只接受一定數(shù)量的團購，靠的是規(guī)模制勝。

隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個產(chǎn)品的成本就自然會減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

03 規(guī)?；季S

玉子屋堅持每天只為顧客提供一種便當(dāng)，統(tǒng)一售價430日元（約23元人民幣），這在市場中夠便宜，而且只要一通電話或者網(wǎng)上下單，玉子屋就可以將便當(dāng)送到顧客手上。雖然，國內(nèi)也有不少做單品餐飲外賣的，但每天只做一種外賣便當(dāng)卻是極為少見。

玉子屋的全自動煮飯系統(tǒng)可以在1小時內(nèi)煮好15000份米飯，日本的便當(dāng)多為飯菜分離狀態(tài)?！皢我徊藛巍笔钩善分谱鞯男侍岣吡酥辽?0%，而且食物溫度的穩(wěn)定性更高。如果每天的菜單有十種，集中加工的效率就會大大降低。

正是有了“單一菜單”對成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求規(guī)模經(jīng)濟。隨著訂單規(guī)模不斷增加，單個產(chǎn)品的成本就自然會減低，因此玉子屋擁有了非常強的成本競爭力。

玉子屋是憑借改變商業(yè)模式而非消減菜品品質(zhì)和員工收入，追求規(guī)模經(jīng)濟，這是其屹立于市場的法寶之一。

04 控制利潤，只賺5%利潤

每份外賣450日元的售價。玉子屋把50%用于食材，45%用于人工、設(shè)備及其他成本，5%為追求的利潤。

這么微薄的利潤率，出自日本便當(dāng)業(yè)的殘酷競爭。因為便當(dāng)文化的傳統(tǒng)，在日本隨處都可以買到便當(dāng)，例如超市、藥店、便當(dāng)?shù)?、便利店、公司食堂等，一般的中等便?dāng)都是這個價格，甚至更便宜！所以想生存，其實沒有太多選擇。

05 精細化管理，廢棄率控制0.1%（加法）

玉子屋一天的所有盒飯，是當(dāng)天9:00到10:00接受預(yù)定。當(dāng)天的最終數(shù)量，要在預(yù)定截止時才能知道。但便當(dāng)食材，卻需要提前一天準(zhǔn)備。便當(dāng)制作是在下單前就開始了的。

那么，既要保證數(shù)量足夠又不能有太多浪費。這個問題是怎么解決的呢？玉子屋是通過與訂餐單位的長期聯(lián)絡(luò)、回收飯盒時的跟蹤調(diào)查等人對人的溝通，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析來精準(zhǔn)預(yù)判的。

至于送貨，玉子屋采用的是分組送貨的配送方法：

負責(zé)離中央廚房較遠地區(qū)的送貨車，稱為先發(fā)組，裝上比預(yù)估訂單數(shù)略多一些的便當(dāng)先出發(fā)，在負責(zé)的區(qū)域進行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后發(fā)組取得聯(lián)系，再對便當(dāng)不足的區(qū)域進行補足。

憑借這一套配送方式，玉子屋不僅每天按時將便當(dāng)送到顧客手中，還把便當(dāng)廢棄率控制得極低。外賣界的平均廢棄率是2%，也就是說，當(dāng)天生產(chǎn)100盒便當(dāng)，有2盒是多余賣不出去的。

一些便利店的便當(dāng)廢棄率甚至達到20%左右，這就導(dǎo)致了商家把成本轉(zhuǎn)嫁到售價上面。而玉子屋的廢棄率低得驚人，只有0.1%，因此可以有效控制成本。

玉子屋之所以能夠達到這種完美的配送，很大原因在于它每天只有一種便當(dāng)，不必花大量功夫來調(diào)整不同菜單的需求。

06 回購飯盒，拉動復(fù)購（加法）

玉子屋從不在廣告宣傳上花錢，公司也沒有專門負責(zé)推銷的業(yè)務(wù)員。所有各類業(yè)務(wù)，都是由送貨員完成的，因為每天他們都和顧客見兩次面，一次送便當(dāng)，一次回收便當(dāng)盒。

玉子屋認(rèn)為：沒有比每周見十次顧客更棒的營銷了！

玉子屋回收便當(dāng)飯盒另有深意。一是為了降低成本，也為顧客省去扔垃圾的麻煩（日本垃圾分類要求極嚴(yán)）；此外，回收飯盒還有一個戰(zhàn)略性的作用——“了解吃剩下的飯菜”。

送貨員每天下午再次前往客戶單位回收飯盒，這時會打開蓋子，認(rèn)真記錄剩菜情況并反饋給總部。這既可以用來改進菜單，也通過與顧客再次見面，了解第二天的可能訂單數(shù)量。

從單一菜單、高效配送、面對面溝通營銷手段等每個環(huán)節(jié)的鏈接，最終才成就了這樣一家外賣專門的企業(yè)，那玉子屋的模式在國內(nèi)能否被參考借鑒呢？

接下來還是一家餐飲企業(yè)，這家日本餐廳的創(chuàng)始人小林せかい（sekayi），33歲，畢業(yè)于東京工業(yè)大學(xué)，是一位IT工程師，曾經(jīng)在日本IBM和最大的菜譜網(wǎng)站工作了6年。后來辭職去工作到不同的餐廳工作，打下手，學(xué)習(xí)廚藝。

2015年9月，小林在千代田神保町寫字樓地下一層，開了一家屬于自己的小店，這里租金相對便宜，店鋪不大，取名為“未來食堂”，定位獨特，極具產(chǎn)品思維，也因此一炮而紅，讓店主小林直呼店里位置不夠，讓大家來年再光顧。

01 每天只賣一道菜+定做料理（減法）

在未來食堂的菜單上，每天都只有一道菜，以套餐的形式呈現(xiàn)，包括米飯、菜和湯，售價900日元（人民幣約53元），但是每天不重樣。

雖然大家餐廳都在做聚焦，但是真正只賣一道菜，這種冒險的舉動，基本沒有餐廳敢嘗試。都在追求用戶體驗，怎么可能讓用戶沒有選擇？

小林之所以這樣做，是因為她在之前餐廳學(xué)藝時的有感而發(fā)：”現(xiàn)在的消費者大多都挑食，只選自己愛吃的，幾乎都不注重營養(yǎng)搭配。而且市面上絕大多數(shù)的餐廳，都不會督促客人注意每一餐的營養(yǎng)搭配，既然沒有人來做這件事，我來！”

“別人我管不到，但是只要來我店里，那你就別無選擇了?！?/span>

這么霸道的經(jīng)營理念也是獨一無二了。她說在她的店里她會監(jiān)督客人做到飲食均衡，加上店內(nèi)人手不夠，每天只提供一道菜的獨特想法就產(chǎn)生了。正是因為這種模式，所以才創(chuàng)造了午餐兩個小時翻臺率就高達10次的記錄。

然后多花400日元，可以定做料理。

每天雖然只賣一道菜，但是，在未來食堂還有一個規(guī)定，如果顧客另加400日元，就可以基于當(dāng)日店里有的食材和調(diào)味品，現(xiàn)點自己一道想吃的料理，這種點菜方式被小林稱作“定做料理”。

這種基于現(xiàn)有食材的定做料理的方式，減少浪費，還會給顧客一種“專屬料理”的特別感，給顧客驚喜與專屬感。

02 讓顧客參與研發(fā)菜單，每天換新（加法）

做了減法之后一定要做加法，只是單純地減是災(zāi)難。未來食堂的加法之一就是每天的菜單都不一樣，雖然菜單上只有一道菜，但是要做到每天都新鮮。這絕對不是一件簡單的事情。

為了達到這個目標(biāo)，小林想出了一個辦法，每周組織在店內(nèi)吃飯的顧客開菜品討論大會，讓顧客提出想吃的菜品，納入到下一周的菜單中。她說：“一個人思考菜單，會受到自己廚藝的限制，而讓顧客聚在一起開一個菜品大會，決定下周吃什么。這樣的方式，不僅愉悅了顧客，還開拓了自己的思維?！?/span>

這是典型的用戶思維，傾聽用戶的反饋，讓他們參與進來，再做成產(chǎn)品給用戶品嘗，相比小林自己悶頭在家研發(fā)菜單產(chǎn)品，高效很多。

03 自創(chuàng)“幫忙”體系，一人管一家店（加法）

未來食堂火了之后，顧客越來越多，最忙的時候，午餐時間翻臺率就能高達10回，單憑小林一個人怎么能有條不紊地經(jīng)營？

她獨創(chuàng)了一套“幫忙”體系：顧客只要在店里幫忙50分鐘，可以換來免費一頓飯；幫忙10次的話，就可以獲得額外的“免費美餐券”，這個餐券可以轉(zhuǎn)贈給別人；幫忙20次的話，就可以來體驗當(dāng)一天店長。

工作的內(nèi)容也不會很復(fù)雜，包括點單、店內(nèi)清掃工作等，小林會事先跟客人商量好幫忙時間和具體需要做的工作，甚至還專門制作了工作手冊，讓第一次參與的人也能很快上手。

在“幫忙”體系推行之后，附近的公司職員、創(chuàng)業(yè)者，甚至小學(xué)生，外國人等都陸續(xù)參與進來。據(jù)小林稱，食堂一天最多能招來7位幫手，在開張一年多的時間里，就已經(jīng)聘請過450多位幫手。

同時，為了讓更多的人參與到這一活動中來，未來食堂都會每月開展一次“感謝日活動”，把這些參加過“幫忙”的人聚集起來，舉辦一場人均500日元的自助餐party。

因為這套獨特的“幫忙”體系，不僅節(jié)省了店里的人工費等固定開支，還與顧客建立了更深層次的聯(lián)系，同時節(jié)省了店里的人工費等固定開支。小林才能在三年的時間里，都堅持一個人管好一家店。

04 每月公開內(nèi)幕，披露全部經(jīng)營數(shù)據(jù)（加法）

餐飲企業(yè)的賬目一直以極度不透明著稱，但是小林卻專門開設(shè)了官方網(wǎng)站，將每個月的收入、成本、利潤以及事業(yè)規(guī)劃、作業(yè)流程（大家來幫忙時的須知事宜）、切菜秘訣等，都在官網(wǎng)上公開。

而且不僅僅是公開這些重要的經(jīng)營數(shù)據(jù)，小林還會針對這些經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，通過經(jīng)營日記的形式，來對外分享背后具體的原因和經(jīng)營方法。

小林這種毫無保留、完全開放的態(tài)度和精神，無論是在國內(nèi)，還是國外的餐飲行業(yè)都是獨樹一幟，小林表示也歡迎有人發(fā)來“模仿”這種模式，希望自己的店傳達的理念可以更多地影響這個社會。

05 門店擺放百本書籍，每月更換兩次（加法）

雖然門店面積不大，但是小林還是在墻壁上專門設(shè)計了書架，擺放上精心挑選的書籍，以供顧客在等餐的時間里，翻閱圖書，打發(fā)時間。

同時，門店里的書籍每半個月就會更換一次，而且還會在網(wǎng)站上公開每個月的書籍列表的詳細日歷，以便讓顧客知曉。久而久之，在未來食堂翻閱書籍，都變成顧客的一種生活方式。這也是聚焦之后的加法之一。

接下來是一家實體書店。在大眾印象中，實體書店么，尤其是那些街邊小店，賺的只能是格調(diào)，錢肯定是虧的。可是這家不起眼的街邊書店卻打破了這個魔咒。

說它是街邊，實際上它所在的日本東京銀座底層的店鋪租金當(dāng)真不便宜，但小是真的，只有15平米，一個小一居客廳的面積。

書店的名字森岡就是老板的名字，這并不是森岡第一次開書店，他算是書店連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。早在2006年時候，他就開過一家主要銷售藝術(shù)類舊書的書店，店里品種大概200冊。再在這之前，他在日本一家大書店做學(xué)徒。是個書精本精無疑了。

第一家書店主要賣收藏性質(zhì)的外文書，有時候他還要跑到國外去買。因此一本書他得賣到1萬日元（500元）以上才能不虧錢，可是森岡說自己上網(wǎng)搜索時發(fā)現(xiàn)，亞馬遜和一些舊書網(wǎng)上，同樣的書才賣1000日元。10倍差價，真是扎心了。

之所以差這么多也很容易理解，森岡自己也門兒清：“因為他們的規(guī)模比較大，種類多、有歷史，也許能經(jīng)營下去。但像我這樣沒有很多經(jīng)驗和資金的個人，要把一家獨立的舊書店開下去，是個難題。這個問題我是很早就發(fā)現(xiàn)的，但我是愛書的人，怎么想也無法放棄賣書這事兒?！?/span>

之前的一些經(jīng)歷也讓他有了方向和經(jīng)驗：作為一家私人獨立書店，拼價格拼種類多少都是死路一條。那么不如換個思路，占領(lǐng)一個細分獨特領(lǐng)域：“當(dāng)可供挑選的對象一多，你就會出現(xiàn)‘選擇困難癥’。試問：當(dāng)你從頭到尾都在糾結(jié)‘我該買哪本書’的時候，怎么還會去關(guān)注某本你或許已經(jīng)看中的書的內(nèi)容是否精彩？”

所以他決定了，開第二家書店，并且每周只賣一本書。

一家擺滿同一本書的書店，能吸引到顧客的眼球嗎？開業(yè)不滿一年，就實現(xiàn)了盈利。

它說是 ' 只賣一本書 '，但它會擺設(shè)和圖書相關(guān)的 ' 周邊物 '，而書就是這些相關(guān)物品的核心。比如，某次要介紹一本攝影集，就會擺設(shè)攝影原作或作者手寫的一些草稿。若介紹的書是關(guān)于手工藝的，那么店里會放一些相關(guān)的工藝品。

還有比如小說作者使用的同款文具、寫真集里的實物等。同時，在這一周內(nèi)與此書誕生相關(guān)的作者、攝影師、編輯都會受邀在森岡書店齊聚一堂，讓書這個二維的媒介，升級成三維空間，并邀請讀者前來分享。

這樣經(jīng)營了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)每每被擺上森岡書店的書必定會成為當(dāng)周的暢銷書。許多出版商紛紛找到森岡，請他推薦他們手頭新近出版的好書。這樣一來，森岡能在第一時間接觸到好的新書，然后推薦給讀者。形成良性循環(huán)。

店名是“＃FFFFFFT”，這個名字據(jù)說設(shè)計師一看就能秒懂，因為在電腦色中輸入＃FFFFFF這串字母，就能得到最純正的白色。但是外行人比如高維君就有點懵：一是從名字聯(lián)想不到品類或者特性；二是聽起來不像個品牌名；三是聽不住記不住不知道怎么說。

不過創(chuàng)始人夏目拓也的意思是：“我不想依存于日語或英語的某種特定語言，所以選擇了國際通用的電腦代碼，大家都會問，反而讓人印象深刻?！?/span>

反正目前看來，這個品牌名并不妨礙它成為眾多年輕人的追捧對象，它究竟有什么魔力？

01 品類市場足夠大，卻沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌

白T是永不衰敗的經(jīng)典，可以說是每個人衣柜的必備品，所以這個品類市場足夠大，并不會小眾，更不需要教育市場。但是提起白T，每個服裝品牌都有白T賣，卻沒有絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌。高維君就n次聽身邊朋友抱怨，不知道去哪里買合適的白T，貴的不一定好，便宜的又常常換款式。“就不能老老實實賣件舒服的白T嗎？”現(xiàn)在還真有了，可惜在日本。這會不會也是一個創(chuàng)業(yè)靈感呢？

02 夏目嚴(yán)選——為了一件好T會滿世界跑

白T是高頻次消耗品，反復(fù)穿著洗滌過后，很容易泛黃、弄臟，又不大可能專門送到洗衣店干洗處理，所以每隔一段時間都要購買。夏目拓也自己就是一個重度白T患者——有時候為了一件合適的白 T ，他會跑到世界各地去尋找，現(xiàn)在收集了不下百件，從便利店的廉價自主品牌到Prada等奢侈品牌，三個月天天換都穿不完，所以他就是一個白T數(shù)據(jù)庫，拿業(yè)內(nèi)行話說，是位非常合格的產(chǎn)品經(jīng)理。

對了，他和妻子就是因為都喜歡白T而相識相戀的?？矗思乙贿叞l(fā)展興趣愛好還一邊解決了終身大事，再一起做成了事業(yè)。

他在這個過程中發(fā)現(xiàn)了自己以及許多人的痛點，所以干脆開了這間店，賣他嚴(yán)格選來的各種品牌的白T，每期上架不超過三十件，價格區(qū)間在人民幣60塊到1200塊，選擇非常多，涵蓋面也相當(dāng)廣。

03 任性得令人發(fā)指——每周只營業(yè)半天

東京的店租太貴，所以它的店只能開在一處居民區(qū)，店鋪由一個公寓底層車庫改造而成，保留了車庫原本的水泥地面，店鋪空間狹窄而不規(guī)整，只布置了簡單的收銀臺和試衣間，只能在店外放些裝飾品。

更讓人意外的是，每周還只在周六下午營業(yè)半天。夏目的意思是：“如果每天都營業(yè)，人們總會想——下次再去吧。而一周只開半天，人們反而想要快點去看看?！?/span>

04 不想曇花一現(xiàn)，做加法才是根本

最重要的是，雖然它只賣白T，卻把這個SKU做到無限廣度，非常擅于做減法的基礎(chǔ)上再做加法。

正如他自己所說，白T遠不止“一件萬能打底衫”這么簡單——一旦把一個細小品類專業(yè)分類，它本身也可以衍生出各種SKU。

比如一件白T，光從顏色上來說，就有純白、月白、茶白、霜白等的區(qū)別；從設(shè)計裁剪上，就有V領(lǐng)、圓領(lǐng)、U領(lǐng)、小高領(lǐng)、各種鏤空等區(qū)別；而且店內(nèi)的各種白Ｔ來自全球各地，由于棉花產(chǎn)地不同，布料的紡織方法不同，每一件T恤的手感也有很大差別，對應(yīng)不同用戶的個性化需求，甚至?xí)谟脩敉卣拱譚認(rèn)知。

而且隨著店內(nèi)知名度和話語權(quán)的提高，它還有更多作為：比如和品牌合作研發(fā)一款既防激凸又穿著舒服的白T；以及和日本洗滌老品牌合作生產(chǎn)一款專門洗滌白T的肥皂；成為某些品牌白T的首發(fā)平臺，這是件雙贏的事情，因為對于很多品牌來說，單發(fā)一款白T未免勞師動眾。

“這也是我希望的狀態(tài)。我們不是某個品牌的賣場，更想成為所有生產(chǎn)白T恤廠家的宣傳平臺?！毕哪客匾舱f。

看了這4個案例，想必大家對于聚焦、對于做多和做少有了更深刻的理解：聚焦是為了釋放資源做減法，釋放出來不是為了閑置它，而是重新利用它。做多少減法就做多少加法，做加法實際上比做減法要困難，做減法是靠勇氣，做加法則需要創(chuàng)造力。希望創(chuàng)始人都可以成為“聚焦”高手。▌