不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾！

北京烤鴨，是享譽(yù)世界的中國名菜。而在眾多烤鴨品牌中，全聚德無疑是知名度最高、口碑最好品牌之一。

如今，這家馳名中外的老字號烤鴨店，正面臨著利潤下滑的窘境。

全聚德剛剛發(fā)布的2017年年報(bào)顯示，公司全年凈利潤1.36億元，同比下降2.57%——這是全聚德近3年來首次利潤下降。同時(shí)，利潤下滑讓投資者對全聚德重回巔峰的期望化為泡影。

在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式?jīng)_擊下，像全聚德這樣秉承傳統(tǒng)工藝與文化積淀的餐飲老字號，走到了企業(yè)轉(zhuǎn)型中“變”還是“不變”的十字路口。

風(fēng)云變幻 百年榮辱

清朝同治年間，河北冀縣一個(gè)叫楊全仁的人到北京做起了販賣雞鴨的買賣。那時(shí)候烤鴨不僅深受京城老百姓喜愛，更是一道皇室的宮廷名菜。于是楊全仁便打起了開烤鴨店的主意。

同治三年，即1864年，楊全仁正式創(chuàng)建“全聚德”這一烤鴨品牌。

也正是這個(gè)時(shí)候，楊全仁遇上了自己生命中的貴人。一名專為清廷皇家做御膳

掛爐烤鴨的孫師傅，被楊全仁招至麾下，這就等于全聚德掌握了清宮掛爐烤鴨的獨(dú)門秘技。

經(jīng)過楊家?guī)状说呐?，全聚德出品的烤鴨，鴨形美觀、顏色鮮艷、皮脆肉嫩、肥而不膩，為其贏得了“京師美饌，莫妙于鴨”的美譽(yù)，全聚德的名號也傳遍天下。

1952年公私合營，全聚德進(jìn)入國企時(shí)代，并逐漸確立了其“烤鴨霸主”的地位。全聚德的“全鴨席”被多次選為國宴，備受各國元首、政府官員、社會名流的稱贊。在中國餐飲業(yè)500強(qiáng)中，全聚德排名為中式正餐之首。

1999年，'全聚德'被國家工商總局認(rèn)定為'馳名商標(biāo)'，這是我國第一例服務(wù)類中國馳名商標(biāo)。

2007年，全聚德成功登陸A股，成為首家A股上市的餐飲老字號企業(yè)。

風(fēng)云變幻，滄桑百年。全聚德自創(chuàng)立至今，歷經(jīng)晚清、民國、新中國三個(gè)重要的歷史時(shí)期。一百多年的歲月里，從最初創(chuàng)業(yè)的艱辛，到后來的騰飛輝煌，最后成為國字號的百年老店，全聚德演繹了一部中式餐飲界的經(jīng)典傳奇。

然而，傳奇終有謝幕的一天。即使像全聚德這樣擁有強(qiáng)大品牌效應(yīng)的老字號，在激烈的市場競爭下，危機(jī)正在一步步逼近。

曲高和寡 英雄遲暮

一直以來，全聚德以其獨(dú)特的掛爐烤鴨工藝而聞名天下，被譽(yù)為“中華第一吃”。在所謂“國宴”的標(biāo)簽下，全聚德長期走著高端餐飲服務(wù)路線，其菜品定價(jià)較高，最便宜的一只烤鴨，定價(jià)就在200元左右，還不含醬。其他精品菜系，價(jià)格更高。

對普通消費(fèi)者而言，一只動輒數(shù)百元的烤鴨，怎么看都是一筆奢侈的消費(fèi)。因此，構(gòu)成全聚德主要客源的，一部分是以聚會、宴請、旅游為主的流量客，一部分則是以政府官員、社會名流為主的高端消費(fèi)者。

然而，2012年冬天，“八項(xiàng)規(guī)定”的出臺，給了高端餐飲服務(wù)行業(yè)沉重的打擊，全聚德也不例外。

2012年以前，全聚德的年凈利潤增長率保持在10%以上，2011年的凈利潤增長率甚至達(dá)到29%，隨著“八項(xiàng)規(guī)定”推出，2013年全聚德凈利潤從上年的1.52億元銳減至1.1億元，利潤下滑28%。此后4年，全聚德的盈利水平?jīng)]有太大起色，無論是營收還是利潤上，均沒有達(dá)到2012年頂峰時(shí)的水平，2017年的利潤甚至還出現(xiàn)了下滑。

全聚德在資本市場上的表現(xiàn)同樣不溫不火，自2017年3月以來，股價(jià)一直呈震蕩下行趨勢。面對停滯不前的業(yè)績，全聚德目前的第二大股東IDG萌生了退意，計(jì)劃從2018年1月起，半年內(nèi)盡數(shù)減持完手中的股份。

究竟是什么原因，讓曾經(jīng)的百年老字號陷入了如此尷尬的境地？

曲高和寡，難以吸引回頭客，或許是全聚德轉(zhuǎn)型翻身困難的重要原因。

從市場反饋來看，全聚德“曲高”體現(xiàn)在兩個(gè)方面：價(jià)格高、架子大。

首先是價(jià)格高。2017年年報(bào)顯示，全聚德人均消費(fèi)和上座率分別下滑了2%和3%，危機(jī)已現(xiàn)。不少消費(fèi)者都是奔著全聚德的招牌慕名而來，其中多為外地游客。在高昂烤鴨價(jià)格面前，多數(shù)消費(fèi)者都是流量客，只為證明“我吃過了正宗的北京烤鴨”，顧客的回頭率較低。

因此在“八項(xiàng)規(guī)定”出臺之后，鋪張浪費(fèi)、高端餐飲消費(fèi)的風(fēng)氣遭到遏制，僅憑流量客的全聚德想在營收上有所作為，難度很大。

其次是架子大。全聚德頂著“國字號”的帽子，但在一些服務(wù)環(huán)節(jié)，并不接地氣。有消費(fèi)者反映部分服務(wù)員態(tài)度“高冷”，與民間飯店“顧客就是上帝”的服務(wù)態(tài)度形成鮮明反差。

在餐飲業(yè)激烈的競爭格局下，越來越多的飯店比的不光是味道，更是服務(wù)。這種鮮明的反差，無形中降低了全聚德的口碑和企業(yè)形象。

隨著一部分高端消費(fèi)者的流逝，走流量客的全聚德面臨著曲高和寡的尷尬，體現(xiàn)在財(cái)報(bào)上，就是這只“百年老鴨”，賣不動了......

裹足難行 銷售乏力

從財(cái)報(bào)看，“八項(xiàng)規(guī)定”出臺后，全聚德為扭轉(zhuǎn)困局，未嘗沒有積極嘗試轉(zhuǎn)型。近幾年來，全聚德一直在縮減成本，以望調(diào)節(jié)盈利水平。從2015年到2017年，營業(yè)成本年均減少2900萬，減少部分主要是餐飲服務(wù)環(huán)節(jié)，商品銷售環(huán)節(jié)成本沒有受到太大影響。

2014-2017全聚德營業(yè)成本結(jié)構(gòu)（單位：萬元）

這說明全聚德一直在嘗試拓寬銷售渠道。例如外賣烤鴨、散裝成品烤鴨近年來確實(shí)在網(wǎng)購平臺、北京附近的土特產(chǎn)店隨處可見。而財(cái)報(bào)的期間費(fèi)用也可以證明這一點(diǎn)。

從全聚德近三年的期間費(fèi)用中可以發(fā)現(xiàn)，公司的管理費(fèi)用控制較好，日常的閑雜費(fèi)用沒有較大波動。而銷售費(fèi)用逐年遞增，從2015年到2017年，銷售費(fèi)用年均增加4300萬。說明全聚德在銷售領(lǐng)域的投入是巨大的。

2014-2017全聚德期間費(fèi)用結(jié)構(gòu)

但尷尬的是，全聚德的營收并沒有顯著的提高。可以說，自2012年以來，全聚德的營收一直裹足不前。

自2012年后，全聚德營業(yè)收入長期停滯不前

一個(gè)企業(yè)能否做大，取決于收入；能否做強(qiáng)，取決于利潤。對企業(yè)來說，收入取決于價(jià)格和銷量，在定價(jià)不肯“屈尊”的背景下，只能說明全聚德這家百年老字號，是真的“賣鴨”乏力了。

為何在銷售層面花了大力氣的全聚德，最終無功而返呢？這跟管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃，有很大關(guān)系。

從全聚德的銷售費(fèi)用分布來看，費(fèi)用的大頭用于人工成本，也就是銷售人員的工資。業(yè)務(wù)推廣費(fèi)所占比重極小。這說明全聚德管理層在戰(zhàn)略上極為看重線下渠道的拓展，而在線上宣傳、廣告運(yùn)營的力度相對不大。

2017全聚德銷售費(fèi)用結(jié)構(gòu)

這一點(diǎn)很好理解，在全聚德看來，自己的品牌知名度足夠高，已經(jīng)不需要太多的線上推廣及廣告宣傳。但是，全聚德線下渠道的拓展，并不順利。

反映到具體商業(yè)運(yùn)作上，2015年全聚德與重慶狂草科技有限公司合作成立鴨哥科技，研發(fā)烤鴨外賣產(chǎn)品，但最終因業(yè)績虧損，鴨哥科技停業(yè)。

2015年與百度外賣戰(zhàn)略合作，聯(lián)手打造全聚德外賣生態(tài)體系，但外賣銷售業(yè)績并不亮眼。

2017年初擬以現(xiàn)金收購湯城小廚，擬在休閑餐飲上尋求新的突破點(diǎn)，但收購最終不了了之，并未成功。

線下銷售渠道運(yùn)營不佳也引起了管理層的動蕩，2016年，包括董事長王志強(qiáng)、總經(jīng)理邢穎在內(nèi)的原全聚德高層紛紛離職。

其實(shí)，從全聚德近幾年的財(cái)報(bào)來看，企業(yè)經(jīng)營的情況尚可，只不過這種“尚可”，散發(fā)著一股“半死不活”的危機(jī)，而危機(jī)的根源則是銷售乏力。

當(dāng)然，財(cái)報(bào)不能說明一切，財(cái)報(bào)也未必完全真實(shí)，財(cái)報(bào)只能反映企業(yè)表面存在的問題。

對全聚德而言，銷售乏力的核心原因在于其舍本求末的銷售戰(zhàn)略。

翻開全聚德百年老字號的歷史，從商業(yè)模式看，它起于線下、成于線下，其核心競爭力在于線下門店的烤鴨餐飲服務(wù)。

相比于拓展銷售渠道，全聚德更應(yīng)該做的，是如何維護(hù)好自己的核心餐飲業(yè)務(wù)，并想辦法讓其更上一個(gè)臺階。

說白了，對廣大消費(fèi)者來說，無論是外賣烤鴨，還是包裝好的零售烤鴨，都比不上在全聚德門店吃上一頓“北京烤鴨”誘惑力大。

除了口感比不上剛出爐的鴨子外，在門店吃烤鴨更能給消費(fèi)者帶來一種“儀式般的滿足感”。而這種“滿足感”是號稱百年正宗的全聚德所獨(dú)有的，在很多消費(fèi)者心中，吃“全聚德”就意味著吃上“正宗北京烤鴨”。否則天下烤鴨千千萬，我憑啥就吃你家的？

因此，轉(zhuǎn)型發(fā)展外包產(chǎn)品的失敗說明消費(fèi)者并不買賬。作為百年老字號，全聚德應(yīng)該好好想想如何制定親民的價(jià)格、優(yōu)化就餐環(huán)境和服務(wù)態(tài)度，強(qiáng)化自己的核心競爭力。

站在十字口 名利難兩全

同樣是做鴨，全聚德帶著百年老字號的“暮氣”，迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，而其它競爭者則帶著殺氣騰騰的野心，擁抱互聯(lián)網(wǎng)浪潮。比如現(xiàn)在知名度很廣的周黑鴨。

2017年財(cái)報(bào)顯示，周黑鴨營業(yè)收入32.5億元，是全聚德的1.75倍；稅前利潤再創(chuàng)新高，達(dá)到10億元，是全聚德的近5倍。主打鴨類零食的周黑鴨線上線下雙管齊下，取得了良好的營銷效果，深受年輕人喜愛。

而對轉(zhuǎn)型失敗的全聚德來說，通過線下零售、線上網(wǎng)店銷售鴨類商品的模式，被證明行不通。剩下的，唯有在旗下核心門店餐飲服務(wù)上做文章。

對于傳統(tǒng)線下餐飲服務(wù)，擺在全聚德面前的是“名”與“利”之前的取舍。

一方面，全聚德不同于其他餐飲企業(yè)，其掛爐烤鴨菜品，肩負(fù)中華傳統(tǒng)美食文化傳承的責(zé)任。如果輕易像麥當(dāng)勞、星巴克那樣大量開設(shè)連鎖店、加盟店，烤鴨制作水平不達(dá)工藝要求，全聚德的品牌影響力勢必大打折扣，甚至有可能毀掉百年老字號的招牌。

事實(shí)也證明，全聚德的招牌離開了北京，似乎魔力就消失了。全聚德目前在全國各地已有多家分店，但絕大部分收入和利潤都還來自于北京地區(qū)，北京地區(qū)以外的直營店大多處于虧損狀態(tài)。

因此，為了盈利輕易開設(shè)分店、調(diào)整菜品、菜價(jià)，對全聚德這種百年老字號來說，風(fēng)險(xiǎn)極大。

另一方面，企業(yè)也不能混吃等死、坐吃山空，眼睜睜的看著利潤下滑。這是對股東及廣大投資者的不負(fù)責(zé)任。全聚德同樣承擔(dān)著擴(kuò)大收入、盈利賺錢的責(zé)任。

進(jìn)一步可能是萬丈深淵，退一步又是泥潭沼澤。在競爭迭代不斷升級的背景下，陷入進(jìn)退兩難的不僅僅是全聚德，不少曾經(jīng)的百年老字號，正面臨著“名”與“利”之間的取舍。