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點(diǎn)擊上方△綠標(biāo)即可收聽音頻 課程策劃 何川（插坐學(xué)院創(chuàng)始人） 昨天，有客戶和我們同事反饋： 最近遇到了帶團(tuán)隊(duì)的問題，團(tuán)隊(duì)有3種情況： 一種情況是，下屬的能力很優(yōu)秀，表現(xiàn)也一直很優(yōu)秀； 一種情況是，表現(xiàn)很平穩(wěn)，給點(diǎn)壓力才優(yōu)秀； 還有一種情況，就是你給多少壓力，都優(yōu)秀不起來。但是，這種員工其實(shí)很努力，就是結(jié)果一直不好，甚至越努力越差。 我有時(shí)生氣，就提醒幾句，但給我的感覺是軟硬不吃，這樣的下屬真心不好帶。 總結(jié)一下，這位老板的問題，就是：不同類型的員工，怎么帶？ 首先，我要說的是，這三種情況，幾乎每個(gè)公司都存在，大家的情況都一樣。 前段時(shí)間，我在好多課APP講過一堂直播課《如何管理低績(jī)效員工》。課件中，有這樣一頁內(nèi)容，按照承諾度和能力兩個(gè)維度的高低，將員工分成4種類型： 下面我詳細(xì)講一下： 能力強(qiáng)弱比較好理解，不解釋了。 承諾度高低，主要指對(duì)結(jié)果的主動(dòng)完成情況。承諾度越高，主動(dòng)完成結(jié)果的能力越強(qiáng)，承諾度越低，越需要領(lǐng)導(dǎo)支持和干預(yù)。 所以，這兩個(gè)維度的高低，也反映了領(lǐng)導(dǎo)的支持度與指揮度。說白了，就是省不省心。 按照這樣的分類，我們?cè)诶碚撋?，可以把員工分成4種類型： 骨干員工：高承諾度、能力強(qiáng) 普通員工：低承諾度、能力強(qiáng) 低績(jī)效員工：高承諾度、能力弱 不合格員工：低承諾度、能力弱 ▲ 阿里巴巴對(duì)員工的考核分類 老板當(dāng)然都喜歡省心的骨干員工，但現(xiàn)實(shí)情況不允許。大多數(shù)公司，只有20%的員工，有機(jī)會(huì)成為骨干員工。 大部分員工都是普通員工，還有一部分需要重點(diǎn)管理的低績(jī)效員工。 剩下的，就是不合格員工。但這一類員工，在很多剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)里，往往成了管理上最頭疼的問題。 因?yàn)?，老板大多不是專業(yè)管理者出身，沒有太系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，公司正在發(fā)展中，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和考核體系也不完善。 這種情況，老板心里大多是不知道怎么辦的。有些老板脾氣不好，會(huì)發(fā)火，但發(fā)完火之后往往很愧疚，這事兒就放下了。還有些老板，不發(fā)火，選擇耐心培養(yǎng)，但過了很久都沒效果，身心俱疲。 今天這位老板的提問，就是這種情況，員工很努力，但就是結(jié)果很不好。 其實(shí)，我們可以回歸一條管理常識(shí)： 合格的管理者，懂得用人所長(zhǎng)。 所以，我們要判斷一下，一個(gè)態(tài)度很好的員工，是否被用在了正確的崗位。 ▲ 長(zhǎng)按掃碼，立即申請(qǐng)?jiān)嚶?/span> 進(jìn)一步講，還要思考兩個(gè)問題： 1、這個(gè)崗位的工作內(nèi)容，是否發(fā)揮了這名員工的長(zhǎng)處？ 2、這個(gè)崗位的核心能力，短期內(nèi)是否可以培養(yǎng)出來？ 我來舉個(gè)例子： 王小寶，今年5月加入公司， 之前做過5年客戶服務(wù)， 現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做課程編輯。 王小寶工作非常努力， 經(jīng)常加班到很晚。 但是，他寫出來的課程稿， 主編總是不滿意， 于是，又花了3個(gè)月教他寫稿。 每次，王小寶都很配合， 說的事情都能理解， 但再次寫出來的課程稿， 依然不符合主編的要求。 主編很辛苦， 王小寶很委屈， 一時(shí)間氣氛很尷尬。 有一天，主編無意中看到，何川老師講過的一門在線課程： 然后，認(rèn)真分析了王小寶的情況，終于恍然大悟，不再糾結(jié)了： 首先，王小寶雖然很想轉(zhuǎn)型做課程編輯，但文字能力，并不是王小寶的長(zhǎng)處。只是在面試中，王小寶表達(dá)了非常強(qiáng)烈的從業(yè)渴望，讓主編覺得可以試一試。 但是，這半年多來的實(shí)際工作證明，王小寶并不能勝任課程編輯這一職位。 其次，課程編輯和其他崗位，也有明顯的不同。課程編輯的核心能力，是文字能力，一般需要5到10年，才能打磨成型，短期之內(nèi)很難培養(yǎng)起來。 所以，如果把一個(gè)不能勝任的員工，放在一個(gè)崗位上長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)，本身也是不合理的。 要注意，這里我們并沒有提及努力與否。因?yàn)?，這不是根本。 一個(gè)人在工作崗位上的根本標(biāo)準(zhǔn)，是貢獻(xiàn)程度。 想明白這一點(diǎn)之后，主編和王小寶談了一次話，提出讓王小寶調(diào)崗。如果王小寶不同意調(diào)崗，那只能予以辭退。 最后，王小寶同意調(diào)崗，觀察3個(gè)月。 以上，就是一個(gè)典型案例：?jiǎn)T工很努力但業(yè)績(jī)不好，怎么辦？ 首先，要思考這個(gè)崗位的工作內(nèi)容，是否發(fā)揮了這名員工的長(zhǎng)處？ 其次，要分析這個(gè)崗位的核心能力，短期內(nèi)是否可以培養(yǎng)出來？ 在這個(gè)過程中，我們要重點(diǎn)評(píng)估這位員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是努力程度。 然后，進(jìn)行調(diào)崗，或者予以辭退。 據(jù)我了解，大部分老板的真實(shí)情況，其實(shí)是抹不開面子，想辭退一些明顯不合適的員工，但不知道話該怎么說。 關(guān)于這部分困惑，我再分享一個(gè)案例，來自莉莉絲游戲CEO王信文。他們公司最出名的一款游戲，叫刀塔傳奇。 王信文是這樣說的： 有一陣子，我對(duì)一個(gè)重要崗位的同事的表現(xiàn)，很不滿意。于是，我前后思量了好久，把他叫到會(huì)議室談話。為了不打擊他的自尊心和積極性，我先表揚(yáng)了一番，指出了他的優(yōu)點(diǎn)，并在談話的最后，提出了我認(rèn)為他應(yīng)該改進(jìn)的地方。 然后我發(fā)現(xiàn)： 根本沒用！這位同事不僅沒改，反而自我感覺更良好了。 后來我才明白： 先講一堆優(yōu)點(diǎn)，最后再講缺點(diǎn)，講的還很溫柔，搞得他根本沒明白我想干嘛！而我之所以選擇這種表達(dá)方式，是因?yàn)槲遗滤婚_心，我想迎合他。我之所以想迎合他，是因?yàn)槲蚁胱屪约焊娣稽c(diǎn)，不用面對(duì)尷尬和難堪的場(chǎng)面。 從這以后，我開始努力讓自己“不迎合”，不去故意討好別人...... 聽到這，希望你也明白，如果一位員工的能力真的不達(dá)標(biāo)，不管他有多努力，你都要實(shí)話實(shí)說，給他最真實(shí)的反饋。 你的猶豫，不僅是一種組織資源的浪費(fèi)，也會(huì)影響這位員工的發(fā)展。 掃碼立即申請(qǐng)?jiān)嚶?/span>
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