   大家好，我是Lily 今天咱們來談?wù)勏蛳鹿芾淼脑掝}。 在職場(chǎng)努力了好幾年，終于從優(yōu)秀員工晉升為一線管理者，想著擼起袖子大干一場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)管理下屬達(dá)成目標(biāo)比自己干費(fèi)勁多了。 明明感覺自己已經(jīng)說的很清楚了，可是下屬做出來的結(jié)果總是不滿意，于是自己就變成了救火隊(duì)員，越來越忙，越做越累，每天疲憊不堪，內(nèi)心也時(shí)時(shí)生出不滿和無(wú)奈的情緒。 如果碰到下屬捅了簍子，那情緒絕對(duì)一點(diǎn)就炸。 事后還是得去補(bǔ)位，畢竟自己是管理者，要對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)，想想也只能咬咬牙忍了。 你也有過類似的經(jīng)歷嗎？ 我們每個(gè)人都希望在職場(chǎng)能夠有所發(fā)展，那從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線管理者是我們必須要經(jīng)歷的一道坎。 我經(jīng)常聽到很多新經(jīng)理抱怨說自己運(yùn)氣不好，接了一個(gè)爛攤子，下屬能力不強(qiáng)不給力，我已經(jīng)盡力了。 那我想說的是，如果一切都順風(fēng)順?biāo)悄愕膬r(jià)值又何在呢？ 想要在職場(chǎng)繼續(xù)發(fā)展，我們必須要練就自己的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠影響和帶領(lǐng)下屬一起達(dá)成目標(biāo)，而不是淪為超級(jí)替補(bǔ)或者裁判。  上周，就有一位咨詢學(xué)員找到我，說出了他的困擾。 他是一名上任不久的銷售主管，年初團(tuán)隊(duì)里招募了一位員工小A，學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力都挺不錯(cuò)的，他在目標(biāo)設(shè)定和資源支持上也寄予厚望。 可是復(fù)工以來，員工的工作狀態(tài)和業(yè)績(jī)?nèi)找嫦禄?，還總是抱怨外在疫情影響，難以開展工作，對(duì)目標(biāo)完成也沒有信心，而且這種情緒也感染了團(tuán)隊(duì)的其他同事，作為主管，他非常著急。 于是他拉著員工開會(huì)，把銷售指標(biāo)拿出來放在員工面前再次強(qiáng)調(diào)： 每個(gè)月要達(dá)到多少業(yè)績(jī)，開發(fā)多少客戶，不然三個(gè)月以后的試用期考核就難了。 聽完他的講述，我問他一個(gè)問題： 那現(xiàn)在的進(jìn)展怎么樣呢？ 他說，不僅沒改善，反而更糟糕了，員工看起來更忙了，天天找客戶，可是效果不佳，而且我能感受到他壓力很大，估計(jì)是通不過試用期了。 可我就是不明白了，目標(biāo)設(shè)置得很清楚，而且我也跟他分析拆解過了，只要去做，還是有希望的，為什么他就做不到呢？ 這位學(xué)員掉入了很多新經(jīng)理的誤區(qū)： 混淆了“目標(biāo)”和“任務(wù)”之間的區(qū)別，只給員工指出了目的地—目標(biāo)，卻沒有理清從現(xiàn)狀到目的地的清晰路徑，這個(gè)路徑，就是任務(wù)，這是管理者特別需要重視的過程管理。  一個(gè)真正有效的目標(biāo)管理，不光包括結(jié)果管理，同時(shí)也包括過程管理。 我們來看看有一些什么樣的好方法呢？ 首先，正確理解和使用SMART原則，光有數(shù)字和截至?xí)r間是不足夠的。 1. 績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 績(jī)效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant) 5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound） 在這個(gè)案例中，這位新經(jīng)理只給員工指出了指標(biāo)、客戶數(shù)和截至?xí)r間，并沒有針對(duì)“可達(dá)成”和“相關(guān)性”給出具體的分析，自然也不能解決員工的困擾： 員工的問題不是不清楚目標(biāo)和數(shù)據(jù)，而是他懷疑這個(gè)目標(biāo)是否可以達(dá)到，這時(shí)候就需要主管針對(duì)疫情期間客戶溝通和開發(fā)給出具體的任務(wù)拆解； 公司的資源有限、客戶也在逐步復(fù)工，什么樣的接觸和互動(dòng)方式是更有效的，這就是“相關(guān)性”的部分，就是每一個(gè)動(dòng)作都要做到點(diǎn)子上，要帶來實(shí)實(shí)在在的價(jià)值和轉(zhuǎn)化。  其次，運(yùn)用Why-What-How的黃金圈提問法，把目標(biāo)拆解成一個(gè)一個(gè)具體的任務(wù)，圍繞任務(wù)進(jìn)行有效的過程管理。 1. 我們要做什么？ 2. 為什么要做這個(gè)，能給我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)帶來什么價(jià)值？ 3. 具體怎么做？ 在這個(gè)案例中，學(xué)員根據(jù)啟發(fā)，做出了4個(gè)方面的任務(wù)拆解： 1. 潛力客戶檔案和定期活動(dòng)覆蓋，并且規(guī)范客戶檔案的內(nèi)容和活動(dòng)的價(jià)值回收點(diǎn) 2. 拜訪前的計(jì)劃性問題，列出單次目標(biāo)和成果預(yù)測(cè)、列出拜訪中可能遇到的問題和對(duì)策 3. 每周團(tuán)隊(duì)內(nèi)練習(xí)拜訪技巧，體驗(yàn)并思考一下哪里做的好，哪里可以做的更好，遇到此類問題下次怎么解決？ 4. 定期回顧和分析，看看投入和產(chǎn)出的差距，制定下一步的行動(dòng)計(jì)劃。 如果你是員工，和之前冷冰冰的數(shù)字和時(shí)間節(jié)點(diǎn)相比，這樣的目標(biāo)制定是不是讓你感受到了信心和支持呢？
這里，我要強(qiáng)調(diào)的是： 目標(biāo)就像我們?cè)O(shè)定的一個(gè)航標(biāo)，大家通過完成很多任務(wù)（干很多事情）去到達(dá)這個(gè)標(biāo)桿。 在完成任務(wù)的過程中，有時(shí)會(huì)迷失方向，需要抬頭看一看航標(biāo)在哪，想想我們正在做的是否使我們無(wú)限接近那里。如果不是，就需要做出調(diào)整。 所以，目標(biāo)是不變的，但具體的任務(wù)是需要根據(jù)進(jìn)展情況靈活調(diào)整的。  通過這個(gè)案例的講解，相信大家對(duì)目標(biāo)管理有了更深入的理解。 最后我來分享一個(gè)敏捷溝通四步法，讓這個(gè)目標(biāo)管理真正落地到員工的心里，既讓他明白接下來該做什么，也增強(qiáng)他的主動(dòng)性和咨詢心。 第一步：重復(fù)任務(wù)：接下來你要去做的事情是？（澄清和強(qiáng)化員工的任務(wù)意識(shí)） 第二步：明確目的：你覺得做這件事情的目的是什么？（找到任務(wù)執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)，激發(fā)意愿） 第三步：預(yù)演障礙和資源：你覺得做這件事情會(huì)遇到什么障礙？ 遇到什么情況你要跟我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定。（提前預(yù)案，明確權(quán)力界限，降低授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)） 第四步：拓展思路：如果讓你再把這個(gè)計(jì)劃過一遍，你有什么更好的想法和建議嗎？（激發(fā)創(chuàng)造性）
如果你是一位團(tuán)隊(duì)管理者，不妨試一試，這種方式和直接給建議、簡(jiǎn)單壓指標(biāo)有什么不同，會(huì)帶來什么不一樣的效果呢？ 期待你的反饋。 好了，今天就到這里了。 我是Lily，在個(gè)人發(fā)展學(xué)會(huì)，我們一起成長(zhǎng)，不斷精進(jìn)！ Lily 個(gè)人發(fā)展學(xué)會(huì)特聘咨詢師 國(guó)家認(rèn)證生涯規(guī)劃師 4D卓越領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師 十余年500強(qiáng)外企人力資源管理和獵頭經(jīng)歷，積累了豐富的招聘、人才發(fā)展、行業(yè)洞察經(jīng)驗(yàn)。累積200+小時(shí)收費(fèi)咨詢個(gè)案經(jīng)驗(yàn)，亦服務(wù)于企業(yè)的的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。 咨詢風(fēng)格：親和、洞察、激發(fā)、落地。 |
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