現金流就是房企的生命線，零回款、銷售創(chuàng)新低、企業(yè)倒閉…此次疫情可能就是壓死駱駝的最后一根稻草。

房地產行業(yè)，逐漸進入“大魚吃大魚”的時代，品質是必勝的“殺手锏”。

讓產品成功站上C位

疫情期間，許多房企在營銷形式上可謂煞費苦心，通過APP、小程序、直播賣房、VR看房、進駐電商平臺等多種形式全面啟動線上營銷，堪稱一場房企花式營銷大比拼。

花式營銷千萬條，產品力才是企業(yè)的“免疫力”。

根據2020年典型房企產品品牌指數榜單可知，領地·觀字系憑借卓越的“產品力”和極致的社區(qū)體驗等重要產品特征，首進中國產品品牌TOP50榜單，不但獲得了市場的普遍贊譽與認可，更進一步加深了行業(yè)乃至市場對領地集團“產品創(chuàng)新能力”的認知。

新力控股一直都很注重品質提升，并且還聚焦產品矩陣的構建，力圖從不斷變化的市場與消費者需求角度切入，以探尋市場消費脈絡靈活把控市場格局。

從新力地產深入全國布局來看，陸續(xù)打造出“園”、“灣”、“悅”全系住宅產品，覆蓋全齡化市場，滿足不同消費群體對住宅的個性化需求。

去年，新力控股的成功上市，贏在扎實穩(wěn)進，產品力全維升級帶來良好口碑。

當前，健康成為全民最熱話題，人們對生態(tài)健康、綠色人居的需求從未如此強烈。

一直高舉“綠色科技住宅”大旗的朗詩，早已深耕綠色領域很多年，在技術、商業(yè)模式以及價值觀的支撐下，形成差異化競爭門檻，成為這條新賽道上的領跑賽手并開始“出圈”，不斷延伸綠色生活的新觸角。

對于房企來說，如何打造產品線標準化？

產品線標準化工作主要分為四個階段：產品線規(guī)劃，產品線標準化，產品線實施落地和產品線更新迭代。

1. 產品線規(guī)劃——定基調

首先，根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略明確公司的產品戰(zhàn)略與策略，通過對多家成長型房企進行調研發(fā)現，差異化的產品競爭策略已經成為成長型房企立足于市場，確保市場占有率的共識，尤其是近幾年品牌房企大規(guī)模進入三四線城市，依托其規(guī)模與品牌效應，對扎根于本地的成長型房企帶來了強烈的沖擊，競爭加劇。

其次，對企業(yè)歷史開發(fā)項目進行項目后評估，一般選取在市場上反應較好的項目與在市場上表現一般的項目，通過對歷史項目的分析，從產品立面、戶型、景觀、精裝修、智能化、公共空間、重點材料、物業(yè)服務等方面，尋找產品的核心競爭力，亦可借鑒區(qū)域競品的優(yōu)勢尋求突圍。

然后，對外部市場進行分析，以客戶關注度與市場表現兩個維度對產品進行四象限分析，客戶關注度高且市場表現好的謂之紅海，在產品體現上要做到不弱于市場，但也不用投入大量成本做到極致，適當引領即可；客戶關注度高、市場表現一般的謂之藍海，產品要重點打造；客戶關注度不高、目前市場表現不好，但市場預期好的謂之綠海，要進行重點研究可作為產品未來的發(fā)力點；客戶關注度不高、市場表現不好，市場預期不好的謂之黑海，放棄即可；市場表現好、客戶關注低謂之黃海，產品不明顯弱于競爭對手即可；重點關注藍海與綠海。

針對未來重點進入的城市要做詳細的市場分析，針對不同的產品面積段、戶型的偏好、單價與總價進行市場研究，制定不同的產品競爭策略，確保市場占有率。同時從客戶生命周期、支付能力、價值觀、購買動機四維度進行客戶細分。

無論是市場分析還是客戶分析，其核心是聚類 ，通過尋找和梳理不同地域、不同客群及需求的聚類屬性，體現在產品線上，即從客戶細分、土地分類、產品分類及選擇上明確某條產品線是在什么樣的土地上，為滿足哪一類客戶，建造哪一種業(yè)態(tài)、戶型及產品形象的產品。需建立土地、客戶、產品三者之間的有機聯(lián)系，定義不同產品系列之間的差異性、定義產品與客戶需求之間的關聯(lián)性、強化項目的主題與品牌識別性、奠定產品標準化的對象和創(chuàng)新的基礎。

最后，通過對產品、市場、客戶分析，明確產品線劃分導向，對標桿產品線劃分的研究發(fā)現，目前產品線劃分導向主要有客戶導向，比如萬科的金色系列、城花系列、四季系列、幸福系列等，重點在規(guī)劃；成本導向，比如中海的國際社區(qū)系列等，重點在產品配置；產品導向，比如以品質突圍的星河灣、綠城，以外立面為區(qū)隔的金地褐石、名仕、世家、天境系列，重點在產品標準上。

在當前市場競爭環(huán)境下，產品線劃分的主要原則是追求產品價值固定好、產品選擇模塊化，不做項目整體復制，尊重市場需求與客戶需求，從客戶細分角度進行產品線梳理，強調土地、產品、客戶三者之間的對應關系。

2. 產品標準化——定標準

從調研過的多家成長型房企發(fā)現，部分成長型房企的產品線標準化工作是從這一步開始的，且對于產品線的認知僅停留在這一步，耗費大量精力從建立標準戶型庫開始，等到真正把戶型庫建立起來的時候才發(fā)現房地產開發(fā)早期項目整體復制的時代早已過去，并且戶型的好壞也不再是細分客戶是否購買的決定因素。還有部分成長型房企從產品配置標準開始做起，由于缺乏對目標客群的細分，以及對客戶敏感點的分析，導致在不同的產品線之間產品配置標準并無明顯區(qū)分，剛改型產品線與剛需型產品線在材料部品的選用上是一個檔次，尤其是有些本土開發(fā)商一味追求所謂的品質，往往在客戶并不敏感的地方，比如樓梯等部位投入大量成本，卻并未與周邊競品形成明顯溢價。

根據產品線規(guī)劃的指導，梳理產品配置標準與產品技術標準，產品技術標準不僅僅是立面、戶型、景觀、車庫、大堂、精裝修等設計上的技術標準，還包括建造標準、工藝工法、運營工期、品牌VI、服務體系等。形成成本／招采的材料設備部品選型標準，產品配置量化設計及成本限額標準，運營／工程的構造、施工標準，建造、交付標準，標準工期，營銷的銷售中心及示范區(qū)包裝指引，設計的規(guī)劃設計標準、建筑設計標準、結構設計標準、給排水設計標準、電氣設計標準、景觀設計標準、室內設計標準、智能化設計標準等，在客戶語言統(tǒng)一下的設計、成本、招采、工程、運營、營銷產品標準。

從客戶敏感度、成本敏感度與品質敏感度三個維度對產品價值（規(guī)劃、戶型、立面、公共空間、景觀、智能化、重點材料等）進行評估梳理。通過產品配置，以各檔次匹配的品質為導向，制定與各檔次產品匹配的分類分級配置標準，構建產品品質、客戶需求與成本控制的綜合平衡。

整個產品標準化的工作需要設計、成本、招采、工程、運營、營銷、物業(yè)都介入進來，各個口要統(tǒng)一語言，共同完成產品標準化。

3. 產品線制度流程保障——保落地

很多成長型房企產品標準有，可能系統(tǒng)里也有幾條產品線，但是在運用的過程中就跑偏走樣了，久而久之就棄而不用了，除了以上說的兩點，沒有對產品線進行規(guī)劃，沒有在統(tǒng)一語言下的各業(yè)務部門協(xié)同的產品標準化，還有重要的一點是沒有制度流程來保障產品線的落地實施，沒有將流程制度與考核相掛鉤，沒有人對執(zhí)行進行跟蹤與反饋。

因此，產品線的制度流程保障尤為重要，產品線標準化應用落地一般由集團設計部牽頭，營銷部、成本部、招采部、運營部、投資部共同配合完成相關工作。在產品線應用過程中，需要明確項目開發(fā)各個階段中各部門的重點工作，確保產品線有效落地執(zhí)行。

項目論證階段：一般由營銷部對市場及客戶調研后進行市場判斷及客戶定位，形成產品定位報告；由戰(zhàn)略投資中心組織，各部門溝通初定產品系或產品系組合；設計部根據初定產品系，主導完成強排方案；由戰(zhàn)略投資中心組織可研報告匯總并進行匯報。

概念規(guī)劃階段：營銷部對市場及客戶調研后進行市場判斷及客戶定位，形成項目定位報告并組織各部門溝通確定產品系或產品系組合；由成本部給出限額設計；設計部結合配置標準進行項目概念方案設計；運營部給出開發(fā)周期和開發(fā)計劃并組織各部門完成多方案經濟比選。

方案階段：設計部組織方案深化設計；成本部組織目標成本編制，運營部負責經營方案編制。

施工圖階段：設計部組織施工圖設計，需將產品配置標準在施工圖設計圖紙中落實情況作為評價要素；成本部進行施工圖預算編制，確定目標成本。

實施階段：運營部組織集團各部門對產品系技術標準巡檢。對子公司產品系完成情況進行核對，以確保產品線落地應用。

4. 產品線更新迭代

隨著進入城市不同，細分目標客群不同，客戶消費水平升級，工藝工法材料的創(chuàng)新等諸多因素影響，產品線標準化注定是個可以生長的工具，不同區(qū)域要根據不同項目類型，進行靈活的標準化迭代，主、次控項不斷總結優(yōu)化，在已有的基礎上怎么去進一步升級。比如戰(zhàn)略型城市，可以做一兩個品牌項目，快速周轉型城市，則應該是剛改或者剛需的。

產品線的優(yōu)化迭代更多的是根據細分市場客戶的價值訴求，不斷的在產品配置標準上進行細化，在原有的每條產品系的基礎上可以衍生出高、中、低三檔產品線，甚至每條高、中、低三檔又可各衍生出三條。

對于產品線標準化，真正想說的是產品線規(guī)劃是產品線進行演進和深化的基礎，作為工具可以是一種視角，一個思考和審視的維度，其核心是匹配，對于產品線的運用，是抓住主流客戶，發(fā)現關鍵需求，并以此作為資源配置的基礎。

穩(wěn)字當頭，

更注重高質量發(fā)展

產品標準化將成為房企角力點，

或成新時期的決勝因素