眾所周知，從2018年下半年開始，房地產(chǎn)行業(yè)的震蕩形勢尤為凸顯，在市場下行背景下，房企均在醞釀自身的變革，這場從2018年下半年開始頻繁發(fā)起的房企組織架構(gòu)調(diào)整也自然而然延續(xù)到現(xiàn)在。

實(shí)際上，在2016年，旭輝采取大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群的三級(jí)模式，做到頭精、腰粗、腿快。一是業(yè)務(wù)前移，二是經(jīng)營下沉，三是一線當(dāng)家。總部抓總、區(qū)域主營、職能主建、項(xiàng)目主戰(zhàn)。集團(tuán)的管控模式從差異化的業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)變到弱業(yè)務(wù)管控偏戰(zhàn)略管控。

6月以來，旭輝集團(tuán)接連對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)刀”。

6月3日，旭輝還合并原浙江、福建兩個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)，成立了東南區(qū)域集團(tuán)。

6月5日，旭輝宣布成立廣桂區(qū)域事業(yè)部，合并原廣州事業(yè)部和南寧公司。整合后的旭輝廣桂區(qū)域事業(yè)部將下轄廣西、廣州、中山、佛山、肇慶、清遠(yuǎn)等地域，區(qū)域總部設(shè)在廣州，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)旭輝在“廣桂”地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管理。

相比2019年，旭輝今年的組織變革及區(qū)域整合動(dòng)作明顯加速，一季度已相繼完成華北區(qū)域集團(tuán)成立、太原并入西北區(qū)域事業(yè)部的舉措。

目前，旭輝已成立了7個(gè)區(qū)域集團(tuán)，明年將基本完成組織轉(zhuǎn)型。根據(jù)年報(bào)，2019年旭輝實(shí)現(xiàn)合約銷售額2006億元，同比增長32%。其中，東南、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北七個(gè)區(qū)域集團(tuán)貢獻(xiàn)銷售均超百億元，且江蘇、浙江突破超過300億，而江蘇區(qū)域集團(tuán)公司在2019年6月才成立。

在大多數(shù)房企通過區(qū)域整合進(jìn)一步提高產(chǎn)能的同時(shí)，碧桂園卻不走“尋常路”。今年5月，碧桂園對(duì)滬蘇、安徽、湖南、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進(jìn)行了拆分，調(diào)整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個(gè)增至73個(gè)。

碧桂園方面表示，區(qū)域架構(gòu)調(diào)整的目的，始終圍繞提高管理效能，調(diào)整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場容量、業(yè)績規(guī)模、管理半徑、區(qū)域運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的綜合能力水平等方面的實(shí)際情況。“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達(dá)到相對(duì)均衡的“體態(tài)。

為未來而變，房企組織架構(gòu)調(diào)整的路徑大致可分為裂變、整合以及發(fā)展新業(yè)務(wù)。但無論如何變動(dòng)，降低成本、優(yōu)化管理、提升效益成為房企組織架構(gòu)調(diào)整的重要目的和核心思路。

中小房企的融資渠道越來越緊，融資成本飛速上漲。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，需要投入的資金量大，一般的小企業(yè)主體自有資金有限，融資能力弱，很容易因?yàn)橘Y金問題陷入麻煩。

由于前期的戰(zhàn)略方向問題，中小房企已經(jīng)失去了擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)。2019年，一些實(shí)力雄厚的大房企放棄了公開市場拍賣獲取土地，而是通過舊改和收并購，尋找便宜的項(xiàng)目。但一些中小房企由于強(qiáng)烈的做大做強(qiáng)的訴求，在土地市場舉牌廝殺，他們高價(jià)拿地之后的盈利空間要打上一個(gè)問號(hào)。

縱觀房企的發(fā)展歷程，萬科、華潤、融創(chuàng)、中梁、融信、陽光城等大型房企隨著區(qū)域布局和規(guī)模擴(kuò)大，大都進(jìn)行了大區(qū)制或區(qū)域集團(tuán)化變革。

1、發(fā)現(xiàn)問題，識(shí)別瓶頸，營造危機(jī)感和緊迫感；

2、確定變革目標(biāo)，設(shè)定成功標(biāo)尺；

3、建立變革組織、變革的決策機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制；

4、預(yù)判內(nèi)外部的變革障礙，制定可操作的變革計(jì)劃；

5、分步實(shí)施變革，評(píng)估、激勵(lì)階段性變革成果；

6、最高領(lǐng)導(dǎo)介入變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并堅(jiān)守變革的初心；

7、變革成果的應(yīng)用、沉淀、標(biāo)準(zhǔn)化。

未來房企組織架構(gòu)調(diào)整將成為行業(yè)常態(tài)

“一年沖規(guī)模，兩年調(diào)架構(gòu)”，這是房企的共識(shí)。當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)一定的規(guī)模時(shí)，管理架構(gòu)、人員配置、銷售機(jī)制都需要進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)這一規(guī)模下的運(yùn)營需求。

面對(duì)競爭越發(fā)激烈的市場，一些區(qū)域性房企在全國化過程中，以往的組織結(jié)構(gòu)和管理模式不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展，架構(gòu)調(diào)整已迫在眉睫。

第一，根據(jù)企業(yè)規(guī)模調(diào)整

房企到了多大的規(guī)模，就要匹配相應(yīng)的組織架構(gòu)?；旧线~過千億門檻的房企，在組織架構(gòu)調(diào)整方向基本上都有相似性。

第二，根據(jù)市場環(huán)境和政策調(diào)整

不同的形勢，打法不同。新時(shí)代有九大特征：疫情時(shí)代、VUCA時(shí)代、高位盤整窄幅震蕩時(shí)代、集中度上升時(shí)代、超級(jí)分化時(shí)代、微利時(shí)代、高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代、向存量過渡時(shí)代、智勇兼?zhèn)湔邉俚臅r(shí)代。面對(duì)這樣的特征，房企紛紛降杠桿增效，向精細(xì)化管理過渡。

在這樣的形勢下，如何激發(fā)組織活力，讓個(gè)體形成協(xié)同，為共同的目標(biāo)去努力，并釋放出最大的效率是當(dāng)下房企組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。

第三，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變化而做調(diào)整

俗話說：“問題出在前三排，根子就在主席臺(tái)”，主席臺(tái)的C位正是老板。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，能不能做好，主要看老板。

不同的領(lǐng)導(dǎo)有著不同的管理風(fēng)格，他們通常調(diào)整組織架構(gòu)來布局自己的戰(zhàn)略，這樣往往也會(huì)造成組織架構(gòu)的調(diào)整。

在房地產(chǎn)行業(yè)增速逐漸見頂以及行業(yè)競爭加劇的現(xiàn)實(shí)情況下，房企積極調(diào)整組織架構(gòu)，既能最大程度地整合各類資源，又能進(jìn)一步降低管理成本。

《房企集中架構(gòu)大調(diào)整》

《公司｜千億級(jí)房企集中謀變 2019年超15家房企進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整》

《高管換血、區(qū)域瘦身 規(guī)模房企頻繁“動(dòng)刀”組織架構(gòu)》