薪酬機制

薪酬對于在企業(yè)工作的員工來說是他們最關(guān)心的，我調(diào)查發(fā)現(xiàn)一個員工離開企業(yè)最大的原因是什么？60%是因為薪酬的原因。

有人說，因為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平不夠，公司的文化太差，老板的格局太狹隘，但是我說60%是基于薪酬。

所以我們?nèi)绻肓糇∪?，穩(wěn)定團隊，激發(fā)人才，一定要解決傳統(tǒng)薪酬模式的問題。

現(xiàn)在國企也在做薪酬的變革，在2018年的時候，深改委就推出了關(guān)于深化國營企業(yè)的職工薪酬變革的一些指導(dǎo)意見，在深化當中就提出了國企職工的薪酬變革，要圍繞著幾個方向，有兩點特別重要。

第一點就是原職工的薪酬要和企業(yè)的效益掛鉤，和勞動生產(chǎn)率掛鉤，我們叫人效掛鉤。

第二點就是員工的薪酬要跟自身的績效貢獻價值創(chuàng)造掛鉤，在宏成咨詢的整個設(shè)計概念當中，我們把剛才講的第一點叫產(chǎn)值化，第二點，我們把它叫價值化。

這兩個是設(shè)計的基本指向和基本的原則。

企業(yè)為什么要做薪酬變革？

薪酬設(shè)計到底有什么樣的技巧，有一個廠長，起初他的工資跟產(chǎn)量是掛鉤的，你一個月的產(chǎn)量或產(chǎn)值，比如這個月產(chǎn)值是一千萬，然后我給你百分之二，也就是二十萬，這個錢給你掛鉤。

這種設(shè)計簡單粗糙，操作起來非常的便利，沒有什么問題，一談就容易談攏。

看起來很簡單、很直接，好有效的樣子，好像也能激發(fā)我們的廠長去做產(chǎn)值做產(chǎn)量，把生產(chǎn)的計劃，生產(chǎn)的經(jīng)營把它做好，看起來是這樣的，但是出現(xiàn)了問題，這個廠長拼命的招人，這里人不夠，因為要出貨，產(chǎn)量要增加，這個工序要增加人手，那個部門要增加人手，那個地方要增加設(shè)備，那個地方要增加車輛，各個地方都要增加，人員比過去增加了差不多35%以上。

然后設(shè)備也要跟老板經(jīng)常談，要買什么設(shè)備，買這個設(shè)備，買那個設(shè)備，買各種設(shè)備進來有利于達成自己的目標，然后設(shè)備上不去，他就很多意見抱怨不滿。

最后一年下來老板一算廠長賺了不少錢，公司卻是虧錢，公司沒賺到錢，廠里沒賺到錢，虧了錢，因為你只用單一的一個維度，就是產(chǎn)值或者產(chǎn)量來跟你的廠長掛鉤。

有一個廠，他怎么設(shè)計呢？他說廠長的工資和員工的工資也應(yīng)該建立一個聯(lián)系，廠長的工資是他管理層工資的四倍，四倍來算一下，我們主管以上有二十個員工，每個員工平均一個拿多少錢？好，廠長直接乘以四倍給你發(fā)放，也有一些企業(yè)采用這種方法，這個方法一做完之后，廠長就把那些工資低的直接裁掉。

然后還主動申請加工資，因為給每一個管理層加工資，也就是給廠長自己加工資，找各種理由加工資，最后公司的人力成本被推得很高。

年前我們深入到了婚紗攝影這個行業(yè)，支持了很多婚紗攝影的企業(yè)在變革做KSF和PPV模式。

婚紗攝影原來有一個最簡單粗糙的做法，就是店長的工資，跟我剛才講的工資有點接近，就是直接營業(yè)額給你一個比例百分之二，還有就是用底薪加上營業(yè)額提成，給你做管理層的薪酬設(shè)計。

我經(jīng)常講年薪制我是反對的，對管理層用底薪加提成，我也是反對的。

提成一般指的是營業(yè)額、業(yè)績、毛利額、這樣的提成一做好了，婚紗攝影的企業(yè)就出現(xiàn)了一個很典型的現(xiàn)象，就是不斷的招人。

有一家企業(yè)好幾個高管拿了很高的年薪，但是老板一直不賺錢，來到我們的績效課堂學(xué)習(xí)，他就私下里找我聊，他說：我高薪請了兩個高管，年薪都是一百多萬以上。

他一年營業(yè)額也不高，才一個億左右，但是有兩個高管年薪一百多萬，一百多萬，什么概念，我們自己理解一下，兩個人一百多萬加起來差不多三百萬，三百萬和一個億是多少比例，就他倆的崗位工資費用率占了百分之三。

所以我們很多老板要算一算，崗位工資費用率是一個非常重要的指標，衡量的一個尺度，工資費用率百分之三，這百分之三就給了這兩個人，老板跟我說想推KSF，但是我有個條件，這兩個人我能不能把KSF跟我們課堂里講的要區(qū)別一下。

我說為什么？

老板說：剛開始我請他們，我想做到1.5個億到2個億，我才會請他們兩個，否則我就不合算。我現(xiàn)在做一個億，我干嘛要一年花三百萬的工資，還有其他的福利加起來超過三百萬請他們，我沒有必要做這么大的投入，我也不是冤大頭。

我說你想怎么樣？

他說：我想跟他定1.5個億的銷售額，做不到就要減他的薪，做得到就能拿，現(xiàn)在我跟你談的一百多萬的年薪，超過我再給你獎勵，這個思路有點KPI思維。

老板說我能不能把他定高一點的目標，因為我當時請他就很高，所以你看傳統(tǒng)的薪酬，你沒有談到位，后來我就跟老板說，我說因為你當時跟他聊的時候，給了他承諾，你并沒有談1.5億或2億這個銷售額的意思，你只是有規(guī)劃、有這個期望，并沒有建立規(guī)則，沒有做KSF。

我告訴他我是這么想的，現(xiàn)在要做這個模式，我說很難，為什么？因為兩個人來的時候，你沒有把你要的規(guī)則，你的條件，你的東西清晰地建立薪酬機制，你沒有建立起來。

因為你沒有建立起來，現(xiàn)在好了，做了大半年，你覺得他不滿意，或者說做的業(yè)績結(jié)果沒有達到你的期望，你把它加上去，這個有點難度。

當然不是說完全不行，有的時候你得聊，跟兩個人聊一會兒，你們干不干？如果干我們就干下去，如果不干怎么辦，對吧？我覺得還是要通過一個溝通來解決這個問題，不要一下子采用過激的手段。

從這個案例我想講的如果我們的薪酬機制沒有提前就鋪好，沒有做薪酬的計劃設(shè)計，還有應(yīng)對我們講的薪酬的一個設(shè)計模式的時候，最后我們會很容易產(chǎn)生一個問題，你付出的高的薪酬，但是并沒有請到你想要的人才，或者說讓人才達到你付出高薪酬背后帶來的高的績效，華為說高薪酬背后是高績效高產(chǎn)出或者高績效高產(chǎn)出背后的是支持的是高的薪酬，我們在做任何的設(shè)計，都要圍繞著基本的原理。