一轉(zhuǎn)眼，距離“楠開口”第一篇文章上線已經(jīng)過去了1年啦！在這一年里，雖然只生產(chǎn)了16篇原創(chuàng)文章，但因為這些文章認識了非常多做品牌的朋友。

這些品牌中，有些剛剛在起步階段，有些完成了0-1，有些已經(jīng)到了5到10億的規(guī)模。

當(dāng)然，每一個階段，都會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)。

比如剛剛起步時：比拼的是品牌做產(chǎn)品的能力，需要考慮其市場的敏銳度，整合供應(yīng)鏈的能力，哪些點上的創(chuàng)新更容易短時間內(nèi)獲得市場關(guān)注度；

比如0-1之后：需要考慮多平臺的運營能力；

比如達到5到10億的規(guī)模時：需要考慮能否多品牌運營等。

除去在行業(yè)深耕有了非常多的認知，并且有供應(yīng)鏈資源的人再創(chuàng)業(yè)。對于那些想橫空切入新消費賽道的人，最好的辦法，不是拍腦袋確定品類，對一個品牌來說，通過對標國際市場和電商數(shù)據(jù)確定品類，名字，包裝顯得非常重要。

我在之前的文章“剛上市就月銷過百萬，細數(shù)5個新起國貨品牌的崛起之道”里有分析過，PMPM與國外DTC品牌醉象和Medature的相似度，HBN與Aesop的相似度。

包括最近增長黑盒分析元氣森林的文章中，也說到關(guān)于一個東西在國外火了2年，并且市場占比逐漸增加，但是國內(nèi)沒有多少反應(yīng)，可以通過全球視野對代際差的運用，能為我們的產(chǎn)品定位和迭代省去不少試錯成本。有時候?qū)径?，把事情做對比盲目?chuàng)新更重要。

現(xiàn)在大家說的比較多的詞是爆款，更多的人對爆款的理解是產(chǎn)品短時間內(nèi)賣的多。我也看到很多品牌吃到紅利或者對接上薇婭李佳琪這樣的大主播銷量陡增。然而一旦沒有這些資源加持，數(shù)據(jù)就跟過山車似的往下掉，比曇花還絢麗和短暫。錯誤的樂觀也帶來了大量的庫存積壓。

既然是爆品，我們還是要回歸到品上，在品牌推品時，我們其實是需要給品安排不同的任務(wù)的。

比如一些品我們把它稱為流量款，品存在的意義是為了最大化引流，這就需要產(chǎn)品具有足夠的普適性（不會拘泥在特定人群中），性價比高（比如低于消費者預(yù)期價格的30%），能夠誘發(fā)用戶的后續(xù)傳播。

比如一些品我們把它稱為主推款，讓消費者能快速對品牌獲得價值感知，承接用戶對品牌的印象，建議一定的排他競爭壁壘。

比如一些品在流量款與主推款之外，用來承接用戶消費頻次低的周邊性需求，放大單個用戶在我們這邊的消費產(chǎn)出。

當(dāng)然，這也沒有絕對性，在目前的品牌環(huán)境里，大部分品牌都是流量款=主推款，能打出去的品，就是品牌的第一印象。而產(chǎn)品的生命是有周期的，一般新品跟著大促走，這就需要品牌團隊小伙伴，能在產(chǎn)品階梯的規(guī)劃中，時不時去考慮產(chǎn)品所承載的任務(wù)。

我現(xiàn)在遇到非常多的品牌，產(chǎn)品的雷同性非常高，寄過來給我試用的時候，如果不看包裝和品牌名的話，基本無法區(qū)分有什么差別。這也導(dǎo)致了這些品牌在推廣時非常的痛苦，絞盡腦汁的尋找差異化的賣點。當(dāng)然，絕大部分品牌解決問題的方法是通過包裝形式和營銷概念，產(chǎn)品昵稱等做區(qū)分，反正后端依舊是OEM。但這樣的產(chǎn)品，消費者購買后沒有任何驚艷的感知，帶來的結(jié)果是試用幾次感覺無功無過，一旦發(fā)現(xiàn)另一款比較有滿足個人需求噱頭的產(chǎn)品，和我們品牌的關(guān)系基本也結(jié)束了。

我看有一些產(chǎn)品靠流量紅利，賣的不錯。但是流量洼地總會被他人填平，大家的流量成本會進入到一個水平。這時候短期考驗的是渠道的精細化運營能力，長期考慮的還是品牌的供應(yīng)鏈。好的產(chǎn)品才會讓用戶持續(xù)購買，公司發(fā)展才能越來越正向。

供應(yīng)鏈的差異化和效率，會突破營銷和包裝這種技術(shù)層面，從長久來看，是公司從做貨到做品牌躍遷的關(guān)鍵，也是品牌最大的核心力。一般供應(yīng)鏈的差異化有如下幾種：1.原材料的優(yōu)勢，擁有某種原材料的獨占權(quán)，比如華熙生物；2.新的技術(shù)或制作方式，比如三頓半的冷萃咖啡；3.新的產(chǎn)品運轉(zhuǎn)體系，能真實解決某種問題，有自洽的邏輯支撐。但這往往需要研發(fā)5-10年才能出來。

最近在做一件挺有意思的事情，就是通過各個渠道的數(shù)據(jù)，比如商域（天貓?zhí)詫?，京東，拼多多），公域（小紅書，快手，B站，抖音，微博，微信公眾號），根據(jù)品牌方針對自家品類的關(guān)鍵詞，通過抓取競品的主打賣點，以及競品下面消費者評論進行痛點的尋找，再將這些反哺到產(chǎn)品開發(fā)中，增加產(chǎn)品的差異化以及能真正解決消費者在該品類中未被解決的痛點。

通過數(shù)據(jù)的洞察進行產(chǎn)品的定位前置，解決了品牌方辛辛苦苦開發(fā)并且斥資做完大貨，發(fā)現(xiàn)市場上已經(jīng)有很多差不多賣點的品，推廣變得越來越難的局面。當(dāng)然，前提是供應(yīng)鏈能在速度上有足夠的配合。

為什么說渠道推廣是重點，但是又內(nèi)容為王呢？因為目前絕大多數(shù)品牌都是覺得市場有需求，找個代工廠做產(chǎn)品。從本質(zhì)講，產(chǎn)品沒啥差異化的競爭優(yōu)勢，玩的是線上運營能力。導(dǎo)致現(xiàn)在的節(jié)奏變成了先拼流量紅利，紅利沒了再拼精細化運營，精細化運營趨同了再拼產(chǎn)品力。

這塊現(xiàn)在出現(xiàn)什么樣的問題了呢？我聊過的大部分品牌在選擇渠道時都是跟風(fēng)，要么看到市場上流量最大的渠道想都沒想就一頭扎進去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)流量大的渠道砸進去幾十萬都沒個水花；要么全渠道鋪設(shè)沒有側(cè)重點，導(dǎo)致哪個渠道的規(guī)則都沒鉆研透，大大浪費了市場營銷費用。

凡是回歸底層邏輯，在品牌投放，渠道流量端，其實品牌是依托渠道平臺的。流量方是規(guī)則的制定者，在品牌和流量平臺的博弈中，品牌相對弱勢的。所以對新品牌而言，重點在于如何展示自己對平臺的價值。

現(xiàn)在的流量平臺，無論抖音，B站，小紅書，微博，微信，其實都是依托內(nèi)容而生的，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，構(gòu)成了內(nèi)容生產(chǎn)者，被內(nèi)容吸引的粉絲，以及為流量貢獻金錢的品牌方這樣的生態(tài)。

明白了這個，品牌就需要去理解，內(nèi)容化平臺是為內(nèi)容服務(wù)的，而簡單粗暴的將渠道作為交易工具的品牌，很少有真的能投出來的。特別現(xiàn)在小紅書的規(guī)則變遷，品牌方要從過往的流量思維轉(zhuǎn)化為內(nèi)容思維。在跟消費者的接觸過程中，能傳達給消費者一致的體驗。產(chǎn)品能支撐內(nèi)容，內(nèi)容能體現(xiàn)產(chǎn)品，這個循環(huán)不斷的發(fā)展，循環(huán)十次，百次，萬次后，品牌就能立起來了。

當(dāng)然，現(xiàn)在的渠道除了內(nèi)容化，從精細化運營角度，需要關(guān)注數(shù)據(jù)化，通過數(shù)據(jù)去分析消費者的真實需求，針對這些做品牌建設(shè)或內(nèi)容生產(chǎn)，能夠大大降低試錯成本。

純粹靠流量懟的是賣貨，不是做品牌。最近有非常多的品牌方找我，很多品牌之前靠淘內(nèi)流量以及站外效果流做起來的，但是明顯感覺到這種方式現(xiàn)在不適用了。尤其一些品牌，在淘內(nèi)品類中占據(jù)top5的位置，但是問起普通消費者，大家都說沒聽過這個品牌。品牌沒有心智，在流量紅利沒有的時候很難再做收割，所以現(xiàn)在只能回頭再重新進行種草，將消費者的認知給補上。

如何結(jié)合產(chǎn)品做內(nèi)容，如何有效觸達用戶，怎樣讓用戶形成品牌心智，成了流量之后必不可少的功課。

當(dāng)完成以上這些，在做渠道規(guī)劃的時候，又涉及到像天貓，拼多多，京東等平臺的布局，不同平臺是否要鋪同樣的品，品的價格如何設(shè)定，怎么卡好毛利？

渠道不同，消費者心智也會不同，所以這時候就到了在不同平臺里通過消費者導(dǎo)向和競爭對手導(dǎo)向進行產(chǎn)品的選擇和定價。新品上架，會員團購，尾貨出清等，同時供應(yīng)鏈能否支撐這樣的結(jié)構(gòu)？選品，品控，履約，客服等是否都能到位？以及各個渠道的精準消費者畫像和數(shù)據(jù)的回收，再進行反哺上游廠商，打法迭代，提升店鋪效率等等。

當(dāng)品牌跨過了純粹流量懟銷量（公域），懂得了多平臺的高效運營（商域），接下來要考慮的是私域的事兒了。

做品牌要花掉海量的預(yù)算，從每次獲取消費者的認知，到對商品感興趣，再到購買的整個過程，品牌都需要向平臺付費。

但消費者買完后，忠誠度是很難存在的，當(dāng)消費者下一次進入平臺時，品牌仍面臨著和平臺內(nèi)同品類，甚至跨品類商家競品，需要把認知，興趣到購買的過程重新做一遍，然后再調(diào)整迭代。

這當(dāng)中還會存在公域和商域的競爭越來越激烈，利潤很薄，甚至?xí)潛p的情況。

但是私域不一樣，由于前期付了流量成本，私域可做到30%的凈利潤（取自某健康食品的私域數(shù)據(jù)），而且未來的活動，推送都是幾乎不花錢的。

通過公域，商域去拉量，再通過私域去補利潤，最終形成一個完整的閉環(huán)：

1.解決整個品牌的用戶增長和留存的問題；

2.解決利潤問題；

3.在公域，商域，私域3個維度密集地轟炸消費者，對用戶心智做到品牌認知的強化；

做私域的重點在于做人設(shè)，裂變以及做直播，通過不同的形式反復(fù)觸達用戶，如果用得好，能省掉很大一部分投放費用，這也是很多品牌能否漲到一定規(guī)模的核心點。但如果只是停留在反復(fù)觸達這個層面，體量上不去，或者只能服務(wù)特定受眾群體。

品牌要向上一層的話，私域運營就要做到數(shù)據(jù)驅(qū)動，在公域存量用戶精準導(dǎo)入的同時，通過活動，內(nèi)容的運營，推動復(fù)購以及降低用戶流失率，做到促銷千人前面，建立正向的增長體系。

在傳統(tǒng)的公域交易里，公司缺失精準頻繁了解用戶的能力和無法建立信息反饋機制。對有研發(fā)能力的供應(yīng)鏈企業(yè)來說，完全通過私域高效收集終端需求，針對不同標簽的用戶全體做運營和產(chǎn)品研發(fā)，再將被驗證的產(chǎn)品投放到公域里放大。

創(chuàng)業(yè)公司早期是重新定義產(chǎn)品和輸出品牌內(nèi)容，成長期的核心則是建立自己的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，它可以是品牌優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢，平臺優(yōu)勢，供應(yīng)鏈優(yōu)勢。只有形成了結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，才有可能避免同質(zhì)競爭，在行業(yè)獲得長期領(lǐng)先。

如何理解結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢？

比如大家熟悉的海底撈，它不僅僅是通過拉升服務(wù)體驗塑造品牌，與此同時更建立起人才培訓(xùn)，組織結(jié)構(gòu)，激勵這套服務(wù)體系。最終的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢不止在服務(wù)，還有標準化的供應(yīng)鏈，門店管理流程，培訓(xùn)體系等；

品牌不能一上來就是甩尾貨，要把產(chǎn)品嫁接到成熟的產(chǎn)業(yè)鏈上，標準化，工業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈保證了一定的毛利率，再通過渠道幫你放大，消費品最終還是要看，有多少渠道/資源愿意幫忙賣貨，能不能和上下游資源端經(jīng)濟綁定，一起掙錢。 

和一些公司聊下來，發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行團隊上，會存在一個比較大的問題。公司內(nèi)部的內(nèi)容團隊和產(chǎn)品團隊各自為政，導(dǎo)致很難向消費者傳達出產(chǎn)品真正的要點和精華。同時投放團隊和電商運營承接團隊斷層，導(dǎo)致從投放再到最后的轉(zhuǎn)化，這筆賬一直沒算清楚。

但凡涉及到花錢，就一定要會算賬。所有的都按項目制獨立核算。供應(yīng)鏈，產(chǎn)品，站外投放，站內(nèi)轉(zhuǎn)化。

銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價，每一個因素怎么卡。同時要去算好回報周期的賬，以及站外付費和站內(nèi)免費流量關(guān)系的賬。（平衡周期內(nèi)付費和免費的關(guān)系）先把模型跑通了再擴大。

算好賬后搭建符合這些模型的團隊，最好的方式是店長+小組的項目制，以爆款為中心，圍繞平臺搜索類爆款，或網(wǎng)紅直播等進行爆款的打造，推動單品的最終銷售。

除此之外，產(chǎn)品部要做好OEM,ODM工廠的管理，按總節(jié)奏對產(chǎn)品進行采購和品控。品牌部要持續(xù)提升品牌價值。而客服部，倉儲，人事行政部，財務(wù)部等這些后勤部門也很重要。

為了解決大家在做品牌中面臨的問題，以及通過數(shù)字化提高運轉(zhuǎn)效率，決定推出“品牌醫(yī)生”這個圈子。

醫(yī)生是望聞問切，給病人進行對癥下藥后治療的。我也希望品牌醫(yī)生可以做到基于對業(yè)務(wù)的理解，通過數(shù)據(jù)能力，優(yōu)質(zhì)的可落地資源，操盤手的豐富經(jīng)驗，能給品牌在不同階段提供最切合的支持。

因為找我的都是一群需要解決當(dāng)下問題的操盤手或品牌老板。所以會以“解決品牌發(fā)展中急需解決的問題”為中心，進行內(nèi)容和服務(wù)的呈現(xiàn)，并獲得數(shù)據(jù)反饋及出結(jié)果。

“品牌醫(yī)生”給大家提供的服務(wù)更多是基于客觀數(shù)據(jù)，項目制，可落地。

品牌醫(yī)生VS其他品牌向圈子

1.沒有所謂的大咖，能進來的都是踏踏實實做品牌的老板或操盤手，大家都是早上睜開眼睛就要解決問題的人。這里不會給任何人帶上光環(huán)，品牌醫(yī)生里的所有嘉賓，都是我親自面聊過，有過業(yè)務(wù)溝通，技術(shù)過硬的一線實戰(zhàn)派朋友；

2.沒有所謂的行業(yè)信息，資訊或者趨勢報告等。只有被提出來的各種問題，基于底層邏輯和對口資源的解決問題。以及各個實戰(zhàn)家在工作中的發(fā)現(xiàn)與分享（基于數(shù)據(jù)向）；

3.不為了擴大聲量拼命拉人入圈，相反，會有嚴格的篩選制，無論是操盤手還是品牌方，不符合要求的都不會被進入，最大程度保證信息的集中度，堅決拒絕無法進行價值交換以及所謂混圈子的人；

4.不脫離數(shù)據(jù)講空洞過時的方法論或案例，遇到太多的人，沒有做過底層的事情，方法論聽的很嗨，真到了做事的時候一塌糊涂。只有能耐心將1.0跑通的人，才能建立起框架和標準。有了底層細節(jié)的支撐，頂層架構(gòu)才不會出錯，懸浮半空必會空談?wù)`事；

5.不存在所謂周分享或者月活動，不為了做內(nèi)容去做內(nèi)容，也不為了做活動去做活動。所有的事件和服務(wù)更多是圍繞解決問題。重點在于大家遇到了什么問題，為了解決這些問題，選擇什么形式更高效。

6.堅決不為了發(fā)展更快，做淺度思考的內(nèi)容輸出，不說正確的廢話，而是把一個成功或失敗案例背后的邏輯，有數(shù)據(jù)支撐，有理有據(jù)的分享出來，足夠讓大家能落地，去避坑。

（△實操落地向的工作內(nèi)容表）

（△部分可分享的底層邏輯與數(shù)據(jù)表）