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任正非：2000年左右，我經(jīng)常半夜做噩夢被嚇醒，華為每個月都要發(fā)5個億的薪水，萬一有一天發(fā)不出來怎么辦？創(chuàng)業(yè)30年，我的感受只有痛苦，最終我變成了抑郁患者。 直到2006年，我在內蒙古一家小飯館吃飯，看到一群唱歌跳舞的牧民姑娘，我就想她們那么貧困，還那么熱愛生活，為什么我卻活不下去？那天我流了很多眼淚。 救了任正非一命的小飯館，就是西貝莜面村，后來西貝老板賈國龍，也正是在任正非的啟發(fā)下，靠一套合伙模式，僅用6年，把西貝從一個無名小店，做成了全國知名的餐飲連鎖品牌之一，年賺60多億！ 這個“餐飲界華為”，到底是怎么煉成的？你理解透西貝這套玩法，一定受益匪淺： 首先，打破總部統(tǒng)一管理的傳統(tǒng)。以13個總經(jīng)理為核心，在全國建立13個自主創(chuàng)業(yè)分部，總經(jīng)理自己組建團隊。 同時呢，每家新店，總部投60%，主要負責供應鏈管理、產(chǎn)品研發(fā)。創(chuàng)業(yè)分部投40%，分部老大、部門主管、技術骨干都可以參與投資。 前三個月，總部不參與分紅，三個月后總部拿60%分紅，其余40%歸分部。而且如果門店年營收超過1000萬，就從超出部分拿出一半利潤，激勵員工團隊。 這就把高管、員工的收入跟團隊業(yè)績綁定了，把大家變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人，跟公司“共擔風險，共享利潤”，以此激發(fā)員工積極性。不用老板費心管理，每個人就會做好自己的事。 其次，引入賽馬制，總部每個季度，根據(jù)業(yè)績、利潤、顧客評價等指標，給分部評分排名。 一共四個級別：A+ A B C，只要拿到四個A就能換一張經(jīng)營牌照，拿去開新店。 排名后30%的團隊，要收回他們的經(jīng)營牌照，團隊也要打散重組。 店越多，分部賺的就越多，所以每家店都會努力提升業(yè)績，保住舊牌照，同時積極掙新牌照。 業(yè)績好的分部，就會越來越壯大，相當于讓高質量團隊無限裂變，為企業(yè)擴張?zhí)峁┏渥愕娜瞬艃洹?br> 所以你會發(fā)現(xiàn)，西貝這套合伙模式，第一讓員工參與投資，降低總部的成本壓力； 第二把員工變成合伙人，店里賺得多，員工就能暴富，調動團隊的工作熱情。 第三再靠賽馬制，給團隊一種緊迫感，讓大家既有動力，又有壓力，最終實現(xiàn)員工收入、門店業(yè)績的雙贏。 有的老板可能會問了：“我們公司不開店，是不是用不了合伙制？” 當然不是！合伙制本質上，是幫老板低成本成本激活員工積極性，讓員工自我驅動、自我管理，降低公司管理成本，提高業(yè)績效率和利潤。 除了西貝，像百果園、海底撈、喜家德、華為、海爾、格力都早早引入了合伙模式。 馬云早就說過：雇傭時代即將過去，未來是合伙的時代，以后優(yōu)秀的企業(yè)，不會給員工提供工作崗位，而是提供創(chuàng)業(yè)平臺，跟員工共擔成本、共享利潤。 這個時代，沒有一成不變的業(yè)績，只有不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式。好的商業(yè)模式能讓業(yè)績事半功倍，落后的模式也會把企業(yè)拖入深淵。 所以老板一定要積極學習前沿的商業(yè)模式，從中汲取經(jīng)驗，強烈建議你繼續(xù)學習我的《互聯(lián)式盈利思維》，結合30多個行業(yè)、108大創(chuàng)新轉型案例，幫你打開思維，打造時代的企業(yè)。 比如海量獲客的爆品模式，終身鎖客的會員模式，零成本裂變客戶的社群模式，輕資產(chǎn)低風險擴張的S2B2C模式，讓客戶既消費又投資的眾籌模式…… 5小時直播答疑，17節(jié)視頻強化課，1本配套教材，手把手教你解決企業(yè)增長難題，把用戶做大，把業(yè)績做爆！點擊下方圖片鏈接，業(yè)績暴漲的秘訣，都在這里    |
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