上一篇我們談到什么情況下我們可以說一個項目成功了？一個項目不僅僅要按時、按質(zhì)、按量交付，還要讓干系人滿意。讓干系人滿意是否容易？干系人的需求是否一樣？干系人的需求是否有沖突？

關(guān)于干系人，每個人的行為特征、行為方式都不一樣。作為項目經(jīng)理既要把事做得漂亮，還要讓干系人滿意，這絕不是一件簡單的事，那怎么做得到？項目經(jīng)理應(yīng)該從哪些方面培養(yǎng)自己的素質(zhì)和能力？這是我們接下來要談的話題。

首先，學(xué)習(xí)項目管理知識體系是必不可少的。項目管理是一個學(xué)科，這個學(xué)科創(chuàng)立也是不久以前的事，關(guān)于這個體系，PMBOK大家都熟，它最終能解決什么問題？可以解決項目的系統(tǒng)和受控的問題。下圖這張表，PMI這個體系，里面有五大過程組，十大知識領(lǐng)域，作為項目經(jīng)理應(yīng)該要熟悉。這些不僅僅幫助項目經(jīng)理交付項目結(jié)果，還幫助PM做好過程的管控，包括和客戶和老板之間的溝通。

我們再進(jìn)一步探討：要管理好一個項目要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？

首先，作為新晉項目經(jīng)理，總得知道PMBOK的知識體系，總得學(xué)項目管理，得成為項目管理的專業(yè)人士。要想做好項目管理的真正的專業(yè)人士，下圖中縱橫兩條線是需要熟悉的。橫的解決什么？（見下圖），當(dāng)然不同的行業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)也好、交付也好是不一樣的。還有一縱（見下圖），這里面每一個節(jié)點就是項目管控的關(guān)鍵。

項目經(jīng)理需要學(xué)習(xí)PMI的PMBOK，需要學(xué)習(xí)項目管理體系，那是不是用這一套體系就能把項目交付好了呢？那是不夠的，還缺什么？

我們進(jìn)入下一個話題，項目經(jīng)理需要具備什么樣的素質(zhì)和能力？例如華為的項目經(jīng)理們，需要應(yīng)對戰(zhàn)略無人區(qū)、應(yīng)對VUCA的世界。

我做了一個簡單的模型，項目經(jīng)理要具備什么樣的技能？

至少需要兩塊技能，一邊是專業(yè)技能，一邊是領(lǐng)導(dǎo)能力。這兩塊都需要，那在坐的各位項目經(jīng)理自己在哪一塊比較薄弱呢？大家可以對對標(biāo)。項目經(jīng)理的專業(yè)技能怎么來，包括項目管理的專業(yè)技能怎么來？這些是可以學(xué)習(xí)和被培養(yǎng)出來的。一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的還是后天培養(yǎng)的，這方面可不可以培養(yǎng)？答案是肯定的，可以培養(yǎng)。軟能力、領(lǐng)導(dǎo)能力里面天生和后天培養(yǎng)的都有，那有多少可以培養(yǎng)，這個比例是多少？哪些能被培養(yǎng)出來，哪些不能被培養(yǎng)出來？這是一個世界級的難題，目前還沒有得出一個定量的結(jié)論。大致的結(jié)論是領(lǐng)導(dǎo)的能力、軟技能，有些還不太能被培養(yǎng)出來。所以做為老板，各位在選項目團隊成員、在選擇PM的時候這里面就有學(xué)問了。

我們看下圖，圖中實線的這條曲線是專業(yè)技能的生命周期，隨著年齡的增長、職位的升高對專業(yè)技能的要求越來越低。所以任正非經(jīng)常謙虛的說自己不懂技術(shù)、不懂財務(wù)也不懂管理，只給人做老大。下圖中還有一條虛線，根據(jù)這條虛的曲線，隨著職位的提升、年齡的增長，對個人軟能力、Leadership的要求越來越高。從這些信息來看，給各位年輕的PM提個醒，各位回去后應(yīng)該干點什么？首先應(yīng)該買一點領(lǐng)導(dǎo)力方面的書讀一讀，從個人的職業(yè)生涯來看，這是很必要的。

我們再換一個維度，華為很大、行業(yè)很多、項目也很復(fù)雜，這些不同的項目是否對項目經(jīng)理的能力素質(zhì)要求也不一樣？見下圖，各位PM可以對對標(biāo)。

根據(jù)上圖中這三個維度，不同的要求，將來針對什么樣的項目，大家要找到規(guī)律。當(dāng)然從老板的角度來說他將來也有這種需求，他選什么樣的人去做哪種類型的項目，老板必須對備選項目經(jīng)理的背景、能力有基本的認(rèn)識。

分享一個有意思的案例。我有一個客戶是一家大國企，他們搞EPC，工程總承包，從基建到整個廠房到生產(chǎn)線的交付。比如說汽車的焊接一條線，那上面都有機器人，是很復(fù)雜的一個東西。他們的董事長在喝酒的時候和我分享一個話題，他說“沈老師我現(xiàn)在有點困惑，我們公司有200多個項目經(jīng)理，您知道我們公司什么類型的項目經(jīng)理做項目會更好嗎？我們有兩種類型，一種是從設(shè)計上來的，就是畫圖出身的，還有一種是從機關(guān)上來的，這兩種項目經(jīng)理哪種做項目做得更好？是技術(shù)員從機關(guān)上來的會更好。”

我們不能講單個的項目，他是從他的大數(shù)據(jù)來說話的，為什么是這樣的？這個值得我們反思。那我們?nèi)A為的項目經(jīng)理，將來大家?guī)ы椖吭谶@三個方面的能力，需要怎樣加強呢？自己的短板在哪里？

我們還發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，越大型越復(fù)雜的項目越需要跨部門跨地域甚至跨文化協(xié)同，對項目經(jīng)理的溝通的能力、領(lǐng)導(dǎo)的能力、影響的能力要求會更高，反過來對他技術(shù)方面的能力要求還低一點。如果是這樣的話，大家怎樣給自己的職業(yè)生涯做定位，怎樣計劃和發(fā)展自己？

我們的結(jié)論是，在項目管理領(lǐng)域，所有“軟”的東西，涉及到人的東西要做“硬”，還必須配套“硬”。比如說，華為強調(diào)文化價值觀、以客戶為本，長期艱苦奮斗，這個層面那個“軟”的東西怎么落下去，如何不和績效、流程制度沖突。另外一個維度，“硬”的東西還要做“軟”。推任何東西光講懲罰講制度夠不夠，還得談點文化談點價值觀。

這是我一生走過來我的經(jīng)驗總結(jié)，好的項目經(jīng)理，好的Leader，在團隊管理中，上面這兩句話跟大家分享，這叫平衡，是兩手都要硬，絕對是絕招。

可惜我們做技術(shù)出身的項目經(jīng)理往往在“硬”的那塊比較強，更大的問題表現(xiàn)在他內(nèi)心深處往往還瞧不上和人打交道，瞧不上那些軟的東西。我當(dāng)年考大學(xué)，我們那代人是學(xué)工的人，大多都瞧不起學(xué)文的人，有一句話叫“學(xué)好數(shù)理化走遍天下都不怕”，這個觀點是錯誤的。

我們來思考，應(yīng)該不能太“軟”也不能太“硬”，在這個層面來講，“軟”的要做“硬”，“硬”的要做“軟”是項目經(jīng)理管理團隊之道。

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