一、創(chuàng)新的過程
要有效地組織系統(tǒng)的創(chuàng)新活動(dòng)，就必須研究和揭示創(chuàng)新的規(guī)律。
創(chuàng)新有無規(guī)律可循？對這個(gè)問題是有爭議的。美國創(chuàng)新活動(dòng)非?；钴S，從而經(jīng)營成功的3M公司的一位常務(wù)副總裁在一次講演中甚至這樣開頭：“大家必須以一個(gè)堅(jiān)定不移的信念作為出發(fā)點(diǎn)，這就是：創(chuàng)新是一個(gè)雜亂無章的過程?！?/span>
是的，創(chuàng)新在本質(zhì)上是雜亂無章的，因?yàn)閯?chuàng)新是對舊事物的否定，是對新事物的探索。對舊事物的否定，創(chuàng)新必定要突破原先的制度，破壞原先的秩序，必須不遵守原先的章程；對新事物的探索，創(chuàng)新者只能在不斷的嘗試中去尋找新的程序、新的方法，在最終的成果取得之前，可能要經(jīng)歷無數(shù)次反復(fù)，無數(shù)次失敗。因此，它看上去必然是雜亂的。但這種“雜亂無章性”是相對于舊制度、舊秩序而言的，是相對于個(gè)別創(chuàng)新而言的。就創(chuàng)新的總體，或“創(chuàng)新一般”來說，它們必然依循一定的步驟、程序和規(guī)律。
總結(jié)眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，成功的創(chuàng)新要經(jīng)歷“尋找機(jī)會(huì)、提出構(gòu)思、迅速行動(dòng)、忍耐堅(jiān)持”這樣幾個(gè)階段的努力。
（一）尋找機(jī)會(huì)
創(chuàng)新是對原有秩序的破壞。原有秩序之所以要打破，是因?yàn)槠鋬?nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。這些不協(xié)調(diào)對系統(tǒng)的發(fā)展提供了有利的機(jī)會(huì)或造成了某種不利的威脅。創(chuàng)新活動(dòng)正是從發(fā)現(xiàn)和利用舊秩序內(nèi)部的這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)新提供了契機(jī)。
舊秩序中的不協(xié)調(diào)既可存在于系統(tǒng)的內(nèi)部，也可產(chǎn)生于對系統(tǒng)有影響的外部。就系統(tǒng)的外部說，有可能成為創(chuàng)新契機(jī)的變化主要有：
(1）技術(shù)的變化，從而可能影響企業(yè)資源的獲取、生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品的技術(shù)水平。
(2）人口的變化．從而可能影響勞動(dòng)市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求。
(3)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。迅速增長的經(jīng)濟(jì)背景可能給企業(yè)帶來不斷擴(kuò)大的市場，而整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的蕭條則可能降低企業(yè)產(chǎn)品需求者的購買能力。
(4)文化與價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，從而可能改變消費(fèi)者的消費(fèi)偏好或勞動(dòng)者對工作及其報(bào)酬的態(tài)度。
就系統(tǒng)內(nèi)部來說，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象主要有：
(1)生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高或勞動(dòng)積極性的發(fā)揮．因而始終困擾著企業(yè)的管理人員。這種卡殼環(huán)節(jié)，既可能是某種材料的質(zhì)地不夠理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方法的不完善，或是某種分配政策的不合理。
(2)企業(yè)意外的成功和失敗，如派生產(chǎn)品的銷售額從而其利潤貢獻(xiàn)不聲不響地、出人意料地超過了企業(yè)的主營產(chǎn)品，老產(chǎn)品經(jīng)過精心整頓改進(jìn)后，結(jié)構(gòu)更加合理、性能更加完善、質(zhì)量更加優(yōu)異，但并未得到預(yù)期數(shù)量的訂單”一這些出乎企業(yè)意料的成功和失敗，往往可以把企業(yè)從原先的思維模式中驅(qū)趕出來，從而可以成為企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)重要源泉。
企業(yè)的創(chuàng)新，往往是從密切地注視、系統(tǒng)地分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織在運(yùn)行過程中出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。
（二）提出構(gòu)想
敏銳地觀察到了不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的產(chǎn)生以后，還要透過現(xiàn)象究其原因，并據(jù)此分析和預(yù)側(cè)不協(xié)調(diào)的未來變化趨勢，估計(jì)它們可能給組織帶來的積極或消極后果，井在此基礎(chǔ)上，努力利用機(jī)會(huì)或?qū)⑼{轉(zhuǎn)換為機(jī)會(huì)，采用頭腦風(fēng)暴、特爾菲、暢談會(huì)等方法提出多種解決問題、消除不協(xié)調(diào)、使系統(tǒng)在更高層次實(shí)現(xiàn)平衡的創(chuàng)新構(gòu)想。
（三）迅速行動(dòng)
創(chuàng)新成功的秘密主要在于迅速行動(dòng)。提出的構(gòu)想可能還不完善，甚至可能很不完善，但這種并非十全十美的構(gòu)想必須立即付諸行動(dòng)才有意義。“沒有行動(dòng)的思想會(huì)自生自滅”，這句話對于創(chuàng)新思想的實(shí)踐尤為重要，一味追求完美．以減少受譏諷、被攻擊的機(jī)會(huì)．就可能坐失良機(jī)，把創(chuàng)新的機(jī)會(huì)白白地送給自己的競爭對手。T.彼得斯和w.奧斯汀在《志在成功》一書中介紹了這樣一個(gè)例子：20世紀(jì)70年代，施樂公司為了把產(chǎn)品搞得十全十美，在羅徹斯特建造了一座全由工商管理碩士(MBA)占用的29層高樓。這些MBA們在大樓里對第一件可能開發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)了擁有數(shù)百個(gè)變量的模型，編寫了一份又一份的市場調(diào)查報(bào)告一一然而．當(dāng)這些人繼續(xù)不著邊際地分析時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品研制工作被搞得越來越復(fù)雜時(shí)．競爭者已把施樂公司的市場搶走了50％以上。創(chuàng)新的構(gòu)想只有在不斷地嘗試中才能逐漸完善，企業(yè)只有迅速地行動(dòng)才能有效地利用“不協(xié)調(diào)”提供的機(jī)會(huì)。
（四）堅(jiān)持不懈
構(gòu)想經(jīng)過嘗試才能成熟，而嘗試是有風(fēng)險(xiǎn)的，是不可能“一打就中”的，是可能失敗的。創(chuàng)新的過程是不斷嘗試、不斷失敗、不斷提高的過程。因此，創(chuàng)新者在開始行動(dòng)以后，為取得最終的成功，必須堅(jiān)定不移地繼續(xù)下去，決不能半途而廢，否則便會(huì)前功盡棄。要在創(chuàng)新中堅(jiān)持下去，創(chuàng)新者必須有足夠的自信心，有較強(qiáng)的忍耐力，能正確對待嘗試過程中出現(xiàn)的失敗，既為減少失誤或消除失誤后的影響采取必要的預(yù)防或糾正措施，又不把一次“戰(zhàn)役”（嘗試）的失利看成整個(gè)“戰(zhàn)爭”的失敗，知道創(chuàng)新的成功只能在屢屢失敗后才姍姍來遲。偉大的發(fā)明家愛迪生曾經(jīng)說過：我的成功乃是從一路失敗中取得的。這句話對創(chuàng)新者應(yīng)該有所啟示。創(chuàng)新的成功在很大程度上要?dú)w因于“最后五分鐘”的堅(jiān)持。

二、創(chuàng)新活動(dòng)的組織
系統(tǒng)的管理者不僅要根據(jù)創(chuàng)新的上述規(guī)律和特點(diǎn)的要求，對自己的工作進(jìn)行創(chuàng)新，而且更主要的是組織下屬的創(chuàng)新。組織創(chuàng)新，不是去計(jì)劃和安排某個(gè)成員在某個(gè)時(shí)間去從事某種創(chuàng)新活動(dòng)—這在某些時(shí)候也許是必要的，但更要為部屬的創(chuàng)新提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，有效地組織系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新。
（一）正確理解和扮演“管理者”的角色
管理人員往往是保守的。他們往往以為組織雇用自己的目的是維持組織的運(yùn)行，因此自己的職責(zé)首先是保證預(yù)先制定的規(guī)則的執(zhí)行和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，“系統(tǒng)的活動(dòng)不偏離計(jì)劃的要求”便是優(yōu)秀管理的象征。因此，他們往往自覺或不自覺地扮演現(xiàn)有規(guī)章制度的守護(hù)神的角色。為了減少系統(tǒng)運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，防止大禍臨頭，他們往往對創(chuàng)新嘗試中的失敗吹毛求疵，隨意懲罰在創(chuàng)新嘗試中遭到失敗的人，或輕易地獎(jiǎng)勵(lì)那些從不創(chuàng)新、從而從不冒險(xiǎn)的人……在分析了前面的關(guān)于管理的維持與創(chuàng)新職能的作用后，再這樣來狹隘地理解管理者的角色，顯然是不行的。管理人員必須自覺地帶頭創(chuàng)新，并努力為組織成員提供和創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的環(huán)境，積極鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)組織成員進(jìn)行創(chuàng)新。
（二）創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍
促進(jìn)創(chuàng)新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，樹立“無功便是有過”的新觀念，使每一個(gè)人都奮發(fā)向上、努力進(jìn)取、躍躍欲試、大膽嘗試。要造成一種人人談創(chuàng)新、時(shí)時(shí)想創(chuàng)新、無處不創(chuàng)新的組織氛圍，使那些無創(chuàng)新欲望或有創(chuàng)新欲望卻無創(chuàng)造行動(dòng)、從而無所作為者感覺到在組織中無立身之處，使每個(gè)人都認(rèn)識到組織聘用自己的目的不是要自己簡單地用既定的方式重復(fù)那也許重復(fù)了許多次的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序，只有不斷地去探索、去嘗試才有繼續(xù)留在組織中的資格。
（三）制定有彈性的計(jì)劃
創(chuàng)新意味著打破舊的規(guī)則，意味著時(shí)間和資源的計(jì)劃外占用，因此，創(chuàng)新要求組織的計(jì)劃必須具有彈性
創(chuàng)新需要思考．思考需要時(shí)間。把每個(gè)人的每個(gè)工作日都安排得非常緊湊，對每個(gè)人在每時(shí)每刻都實(shí)行“滿負(fù)荷工作制”，則創(chuàng)新的許多機(jī)遇便不可能發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新的構(gòu)想也無條件產(chǎn)生。美籍猶太人宮凱爾博士對日本人的高節(jié)奏工作制度就不以為然，他說：一個(gè)人“成天在街上奔走．或整天忙于做某一件事”一沒有一點(diǎn)清閑的時(shí)間可供他去思考，怎么會(huì)有新的創(chuàng)見？”他認(rèn)為，每個(gè)人“每天除了必須的工作時(shí)間外，必須抽出一定時(shí)間去供思考用”。①美國成功的企業(yè)，也往往讓職工自由地利用部分工作時(shí)間去探索新的設(shè)想。據(jù)《創(chuàng)新者與企業(yè)革命》一書介紹,IBM, 3M,奧爾一艾達(dá)公司以及杜邦公司等都允許職工利用5％～15％的工作時(shí)間來開發(fā)他們的興趣和設(shè)想。同時(shí)，創(chuàng)新需要嘗試，而嘗試需要物質(zhì)條件和試驗(yàn)的場所。要求每個(gè)部門在任何時(shí)間都嚴(yán)格地制定和執(zhí)行嚴(yán)密的計(jì)劃，則創(chuàng)新會(huì)失去基地，而永無嘗試機(jī)會(huì)的新構(gòu)想就只能留在人們的腦子里或圖紙上，不可能給組織帶來任何實(shí)際的效果。因此，為了使人們有時(shí)間去思考、有條件去嘗試，組織制定的計(jì)劃必須具有一定的彈性。
（四）正確地對待失敗
創(chuàng)新的過程是一個(gè)充滿著失敗的過程。創(chuàng)新者應(yīng)該認(rèn)識到這一點(diǎn)，創(chuàng)新的組織者更應(yīng)該認(rèn)識到這一點(diǎn)。只有認(rèn)識到失敗是正常的，甚至是必需的，管理人員才可能允許失敗，支持失敗，甚至鼓勵(lì)失敗。當(dāng)然，支持嘗試、允許失敗，并不意味著鼓勵(lì)組織成員去馬馬虎虎地工作，而是希望創(chuàng)新者在失敗中取得有用的教訓(xùn)，學(xué)到一點(diǎn)東西，變得更加明白，從而使下次失敗到創(chuàng)新成功的路程縮短。美國一家成功的計(jì)算機(jī)設(shè)備公司在它那只有五六條的企業(yè)哲學(xué)中甚至這樣寫道：“我們要求公司的人每天至少要犯10次錯(cuò)誤．如果誰做不到這一條．就說明誰的工作不夠努力。”
（五）建立合理的獎(jiǎng)酬制度
要激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新熱情，還必須建立合理的評價(jià)和獎(jiǎng)懲制度。創(chuàng)新的原始動(dòng)機(jī)也許是個(gè)人的成就感、自我實(shí)現(xiàn)的需耍，但是如果創(chuàng)新的努力不能得到組織或社會(huì)的承認(rèn)，不能得到公正的評價(jià)和合理的獎(jiǎng)酬，則繼續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力會(huì)漸漸失去。促進(jìn)創(chuàng)新的獎(jiǎng)酬制度至少要符合下述條件：
(1）注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)不一定是金錢上的，而且往往不需要是金錢方面的，精神上的獎(jiǎng)勵(lì)也許比物質(zhì)報(bào)酬更能滿足驅(qū)動(dòng)人們創(chuàng)新的心理需要。而且，從經(jīng)濟(jì)的角度來考慮，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的效益要低于精神獎(jiǎng)勵(lì)，金錢的邊際效用是遞減的，為了激發(fā)或保持同等程度的創(chuàng)新積極性，組織不得不支付越來越多的獎(jiǎng)金。對創(chuàng)新者個(gè)人來說，物質(zhì)上的獎(jiǎng)酬只在一種情況下才是有用的：獎(jiǎng)金的多少首先被視作衡量個(gè)人工作成果和努力程度的標(biāo)準(zhǔn)。
(2)獎(jiǎng)勵(lì)不能視作“不犯錯(cuò)誤的報(bào)酬”，而應(yīng)是對特殊貢獻(xiàn)、甚至是對希望做出特殊貢獻(xiàn)的努力的報(bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)的對象不僅包括成功以后的創(chuàng)新者，而且應(yīng)當(dāng)包括那些成功以前、甚至是沒有獲得成功的努力者就組織的發(fā)展而言，也許重要的不是創(chuàng)新的結(jié)果，而是創(chuàng)新的過程。如果獎(jiǎng)酬制度能促進(jìn)每個(gè)成員都積極地去探索和創(chuàng)新，那么對組織發(fā)展有利的結(jié)果是必然會(huì)產(chǎn)生的。
(3)獎(jiǎng)勵(lì)制度要既能促進(jìn)內(nèi)部之競爭，又能保證成員間的合作。內(nèi)部的競爭與合作對創(chuàng)新都是重要的。競爭能激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新欲望，從而有利于創(chuàng)新機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新構(gòu)想的產(chǎn)生，而過度的競爭則會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的各自為政、互相封鎖；協(xié)作能綜合各種不同的知識和能力，從而可以使每個(gè)創(chuàng)新構(gòu)想都更加完善但沒有竟?fàn)幍暮献麟y以區(qū)別個(gè)人的貢獻(xiàn)，從而會(huì)削弱個(gè)人的創(chuàng)新欲望。要保證競爭與協(xié)作的結(jié)合，在獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目的設(shè)置上，可考慮多設(shè)集體獎(jiǎng)，少設(shè)個(gè)人獎(jiǎng)，多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)，少設(shè)綜合獎(jiǎng)；在獎(jiǎng)金的數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎(jiǎng)，少設(shè)甚至不設(shè)大獎(jiǎng)，以給每一個(gè)人都有成功的希望，避免“只有少數(shù)人才能成功的超級明星綜合征”，從而防止相互封鎖和保密、破壞合作的現(xiàn)象。