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文：張善果 | 廣西德聯(lián)制藥 轉(zhuǎn)載請注明作者與來自第一藥店財(cái)智（yaodiancaizhi） 筆者就職業(yè)于華南某知名中藥洗劑生產(chǎn)企業(yè)，在走訪西南KA市場時(shí)，與某區(qū)域知名KA總經(jīng)理談及連鎖的整體提升問題，因?yàn)榻徽勆鯕g，兩家迅速達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議：該KA首推我們的洗劑并保證銷量，前提是：我必須要解決他們的連鎖提升問題，為此還成了聯(lián)合項(xiàng)目組。目前，該連鎖的整體提升正在推進(jìn)中，效果很好，此處我們姑且稱之為：KA門店升級(jí)的大學(xué)術(shù)模式，稍加整理，以饗讀者！ 項(xiàng)目概況 連鎖的現(xiàn)狀：年銷售1.7億，門店86家，全部為直營店，A類店5家、B類店10家、C類店20家、其余的均為D類店（51家），員工近240人，24小時(shí)營業(yè)（兩班倒），處于該區(qū)域KA的第二位。
連鎖的目標(biāo)：門店不增加的情況下，銷售達(dá)到2.4億，成為區(qū)域老大。
項(xiàng)目要解決的問題：如何實(shí)現(xiàn)基于現(xiàn)狀的銷售規(guī)模提升
項(xiàng)目運(yùn)營思路的剖析 項(xiàng)目基礎(chǔ)分析
概述：四平八穩(wěn)的自然生長，呈現(xiàn)出一定的銷售結(jié)構(gòu)?？芍^是一地雞毛：業(yè)務(wù)自然發(fā)生，管理嚴(yán)重滯后。
項(xiàng)目運(yùn)營思路 基準(zhǔn)思路
思路導(dǎo)向
備注：至此，項(xiàng)目開始了風(fēng)生水起的聚焦，還原不同門店的本來面目，門店性質(zhì)的改變與定位是建立在科學(xué)分析和實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上。
項(xiàng)目解決體系 結(jié)合連鎖運(yùn)營體系的全過程和項(xiàng)目推進(jìn)的實(shí)際情況，作如下拆解和闡述：醫(yī)藥終端的整體運(yùn)作，事實(shí)上涵蓋“兩大版塊六大步驟”：連鎖設(shè)計(jì)版塊和連鎖運(yùn)營版塊。
先看連鎖設(shè)計(jì)版塊
基本定位 簡單地說，就是“你是一家以什么見長的企業(yè)？”，消費(fèi)者說到你會(huì)想到什么？本案例中該連鎖企業(yè)目前的困境某種意義上就是因?yàn)槎ㄎ徊磺瀹a(chǎn)生的。 我們對其進(jìn)行了基本的補(bǔ)課：“XX地老百姓自己的藥房”、“離您最近的藥房”、“XX藥房就在你身邊”、“XX地區(qū)品類最全的藥方”，一站式采購，家庭藥箱的加油站等等，為再次升級(jí)和轉(zhuǎn)型做好基本功課。
戰(zhàn)略目標(biāo) 就是：什么時(shí)間達(dá)到什么高度，最后企業(yè)將向何處去的問題，戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)的牽引力，防止因迷茫產(chǎn)生的違背戰(zhàn)略的企業(yè)行為，同時(shí)讓企業(yè)資源達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的利用度最大化。
本案例中的連鎖，就是因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的不清晰導(dǎo)致遇到近憂，同時(shí)沒有準(zhǔn)確的預(yù)測這個(gè)階段遇到的“提升問題”導(dǎo)致的。
我們對該連鎖的戰(zhàn)略進(jìn)行描述，提出“打造XX地區(qū)規(guī)模最大品種最全經(jīng)營最規(guī)范的連鎖藥房”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對戰(zhàn)略的實(shí)施做了拆解。
再看連鎖運(yùn)營板塊 連鎖調(diào)研 連鎖的調(diào)研包含：連鎖的特點(diǎn)調(diào)研、連鎖的格局調(diào)研、連鎖的競爭態(tài)勢調(diào)研、連鎖的機(jī)會(huì)調(diào)研等，要找到基于戰(zhàn)略的適合連鎖的發(fā)展道路和策略。
本案例的連鎖調(diào)研幾乎是缺失的，或者說是不到位的，甚至是自己連鎖的情況都不是十分清楚，而是隨行就市的為了布局而布局，連鎖運(yùn)營總部對于該地區(qū)連鎖分布、競爭態(tài)勢和發(fā)展機(jī)會(huì)都只是一知半解，或者說不是很清楚。
我們通過聯(lián)合項(xiàng)目組，對該區(qū)域的連鎖進(jìn)行進(jìn)行梳理，再結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)的整體情況，歸攏出連鎖的整體態(tài)勢，確定了自己的序列，同時(shí)找到潛在跟進(jìn)者等。
連鎖規(guī)劃 連鎖的規(guī)劃看上去是紙上談兵，實(shí)際上是對連鎖定位和連鎖戰(zhàn)略的一種實(shí)際落地，而且是直指目標(biāo)的布局，包含：網(wǎng)點(diǎn)布局、資源配置、人才分布、不同類別門店的預(yù)期、銷售推進(jìn)和時(shí)間進(jìn)度等的假設(shè)。
本案例中的連鎖，有連鎖的規(guī)劃，但是僅僅停留在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和銷售推進(jìn)，至于門店類別預(yù)期、資源配置和時(shí)間進(jìn)度等十分含糊。
我們對現(xiàn)有門店結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出新預(yù)設(shè)的結(jié)構(gòu)，并對門店做進(jìn)一步細(xì)分，找出差距；盤點(diǎn)人力資源，找出人才缺口和培養(yǎng)渠道；整合企業(yè)內(nèi)部資源，科學(xué)分配；進(jìn)度拆解，立項(xiàng)專人推進(jìn)，定時(shí)匯報(bào)；并對門店最終結(jié)構(gòu)做出預(yù)期。
連鎖開發(fā) 在調(diào)研和規(guī)劃的基礎(chǔ)上，連鎖的開發(fā)開始實(shí)施，首當(dāng)其沖的是選址建店，然后是門店的內(nèi)外部經(jīng)營。
本案例中的連鎖開發(fā)幾乎處于較為隨機(jī)和呆板的開發(fā)，比如心儀的地段沒有合適的門店，就一直等。一不小心，心儀地段出現(xiàn)競爭對手的藥房；再比如，思維狹窄，在日常經(jīng)營中一味的圍繞店面做文章，什么加班培訓(xùn)、什么解讀進(jìn)店者等“坐商”的打造，而忽略了聯(lián)合用藥、社區(qū)宣傳等“主動(dòng)營銷”的行為。
我們基于“一店一策”的理念，對每個(gè)門店進(jìn)行著眼于“商圈”的分析，提出“1公里概念”，“坐商+主動(dòng)營銷”的推拉結(jié)合，圍繞“賣點(diǎn)+售點(diǎn)+熱點(diǎn)”的三點(diǎn)式營銷。
連鎖提升 連鎖提升，涵蓋兩個(gè)方面，一是銷售額的提升，二是門店性質(zhì)的提升，既是連鎖運(yùn)營的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是最重要的著眼點(diǎn)，如果說前面三個(gè)環(huán)節(jié)是量變，連鎖提升就是質(zhì)變，更重要的是該環(huán)節(jié)不管你想沒想過，能不能駕馭，他都會(huì)如期而至，當(dāng)然也是連鎖之間最大的差別所在。
本案例就是為了一體化解決連鎖的提升問題：基于門店性質(zhì)改變下的銷售規(guī)模提升。 該連鎖的提升存在的問題是：沒有進(jìn)行預(yù)期和應(yīng)對，等到銷售無法突破的時(shí)候才被迫“臨時(shí)抱佛腳”，同時(shí)，順理成章的畢竟環(huán)節(jié)均有一定的問題，導(dǎo)致最后一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)更大問題。
我們給出了基于門店現(xiàn)狀“5+10+20+51”向“10+20+35+21”的目標(biāo)挺近的明確路徑，經(jīng)過實(shí)地調(diào)研和潛力評測，列出備選門店。
接下來就是，匯總ABCD類店的特征，并一店一策的實(shí)施從“D到C到B到A”的策略體系，形成倒推的時(shí)間表，用甘特圖的形式固定下來，然后依據(jù)經(jīng)營中資源情況，科學(xué)的分配，并設(shè)置監(jiān)督人和匯報(bào)人，在聯(lián)合項(xiàng)目組下邊設(shè)一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)：督察組，專人專管，直通總經(jīng)理。
行文至此，回到本文的主題：從D類店到A類店的提升，事實(shí)上不是簡單到的問題，而是這個(gè)步驟需要體系化建設(shè)的支撐： 一是全流程的設(shè)計(jì)； 二是聚焦提升主題的突破，而非單純硬性的提升，環(huán)環(huán)相扣的過程，需要一體化的運(yùn)作，而本案例中，我們用了大量的精力去補(bǔ)齊前面五個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，最后再聚焦提升本身，就是這個(gè)道理。 希望能夠?yàn)橹橇τ卺t(yī)藥連鎖的有志之士提供有益的借鑒和思考！ 大會(huì)現(xiàn)開放預(yù)登記，詳情可點(diǎn)擊“閱讀原文”進(jìn)入登記系統(tǒng)。 |
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