由創(chuàng)始人發(fā)起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創(chuàng)始人的初衷也大異其趣。

簡要梳理目前七家公司的實踐要點，難免掛一漏萬，算是做個指引，便于感興趣的朋友深入。”

先說說由創(chuàng)始人發(fā)起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創(chuàng)始人的初衷也大異其趣。

01—華為：以奮斗者為本

按照任正非先生的說法，自己是在父親的影響下，在非常偶然的情況下建立了華為的股權激勵機制。最早在基本法當中，明確了“人力資本的增值優(yōu)先于財務資本的增值”。

隨著華為“以奮斗者為本”的文化確立，華為的長期激勵機制也有了清晰的內核。

之后的優(yōu)化一直以之為中心，包括前幾年的“讓拉車的人比坐車的人拿的多”、“股票分紅收益要調整到員工總體收入的1/4”等。

與萬科管理層“要掌握自己的命運”不同，華為在控制權方面似乎從來沒有遇到麻煩，股權激勵的主要矛盾是如何持續(xù)向奮斗者傾斜。

在人力資源管理綱要2.0當中，華為明確提出人力資源管理的目的是“持續(xù)保持組織活力”，毫無疑問，股權激勵機制是重要的抓手。對于如何保持長期激勵的動態(tài)活力，華為值得研究和借鑒。

02—阿里：由企業(yè)家群體而非資本掌權

阿里的湖畔合伙人機制，核心目的是掌握組織的控制權。合伙人最重要的權力，是半數以上董事的提名權。

作為創(chuàng)始人，馬老師思考的核心問題是公司如何基業(yè)長青，這其中的關鍵問題，是把公司當命的創(chuàng)業(yè)團隊與資本方的權力協(xié)調。

彼時香港還沒有ab股的政策，阿里努力無果后奔赴美國上市。前人栽樹后人乘涼，前不久香港通過了ab股政策，小米成了第一家受益者。

因為控制權的爭奪，湖畔合伙人的另外一個創(chuàng)新之處被掩蓋。除了掌控組織之外，阿里建立了“集體奮斗”的動態(tài)機制。這一機制被龍湖借鑒和優(yōu)化。

03—龍湖：保持長期競爭力

在“事業(yè)合伙人”的實踐中，龍湖在房地產行業(yè)算是“特立獨行”的公司。在全行業(yè)跟風萬科的時候，龍湖按兵不動；直到2017年，才推出了自己的事業(yè)合伙人機制，而且其中沒有行業(yè)標配-跟投機制。

與任正非關注“分錢”、馬云關注“掌權”不同，吳亞軍女士關注的核心問題是：如何保持龍湖的長期競爭力？也許跟曾鳴是龍湖的獨立董事有關，龍湖的事業(yè)合伙人機制對阿里的實踐頗多借鑒，同時又有自己的創(chuàng)新。

借鑒之處在于，著力建設一個“具有企業(yè)家精神的群體”。

由于組織天然帶來的利益割據和人的自利心理，公司面向未來、面向整體的臟活、累活、重活（戰(zhàn)略性工作），沒有人愿意做。龍湖希望破解這個常見的難題，以保持組織的長期競爭力。

吳亞軍女士在事業(yè)合伙人第一次會議上的講話，對于龍湖事業(yè)合伙人的設立初衷、三項核心職責、動態(tài)更新等做了詳細的闡述，我們曾經發(fā)過文章，感興趣的朋友可以在公眾號內搜索。

04—碧桂園：收益分享

碧桂園讓人愛恨交加。在分享上，它是慷慨的；在運作上，它是機械和干癟的。碧桂園存在的問題，也是整個社會問題的折射。這里我們重點探討一下碧桂園的激勵機制。

早在1930年代，美國就有個著名的斯坎倫計劃。大概來說，就是“增量分享”。工廠拿出增量效益的相當部分，與工人進行分享，以達到雙贏的結果。

碧桂園在2012年啟動的“成就共享”計劃，與之類似。在保證公司自有資金回報率的基礎上，超額部分的10-20%作為對員工的激勵。應該算是行業(yè)內的領先做法。

隨著萬科事業(yè)合伙人機制的推出，碧桂園跟進建立了“同心共享”計劃。與萬科不同的是，碧桂園為管理層提供了杠桿。在行業(yè)形勢一片大好的時候，員工獲得了豐厚的收益。

碧桂園的初衷，在于建立雙贏的激勵分享機制。

05—萬科：共擔、共創(chuàng)、共享

前面四個案例中，發(fā)起人都是公司的創(chuàng)始人。下面我們來說說萬科。萬科是由職業(yè)經理人（郁亮）發(fā)起，因此考量的因素又有所不同。

在發(fā)起伊始，郁亮先生就有清晰的設想：我們要“發(fā)展我們的事業(yè)，建立背靠背的信任，分享我們的成就，掌握我們的命運”。

事后來看，萬科當時提出的“人才是萬科的唯一資本”有些激進。在管理層購買和持有股票的過程中，也因為股價問題遭到了一些質疑。幸運的是在爭奪戰(zhàn)中九死一生，為中國企業(yè)界保留了難得的一抹亮色。落到某些企業(yè)手里，不堪設想。

郁亮始終關注“股東視角”，萬科事業(yè)合伙人的最大特點，是強調“共擔”。

無論是集團事業(yè)合伙人持股計劃，還是項目跟投機制，在設計中注重“共擔風險”，體現(xiàn)了對融合管理層和投資者利益的殫精竭慮。

06—巴菲特：沒人會清洗租來的車

下面說一說投資者角度。在旗幟鮮明反對股票期權的人當中，可能巴菲特先生是名氣最大的。老先生認為，股票期權就是給高管的“免費彩票”，沒有任何價值；檢驗一個激勵機制是否有效的試金石，就是被激勵人是否承擔風險。

巴菲特自己99%的身家都在公司，芒格大概是93%左右。巴菲特經常喜歡引用圣經里的一句話：財富在哪里，心就在哪里。

這倒是跟郁亮的想法一致。

其實之前聯(lián)想控股也是類似的打法。在進行控股性收購之后，柳傳志先生認為成功的關鍵是“找到領軍人物”，并且讓ta成為重要股東。

巴菲特先生與柳總一樣，都看中一個要素：操盤者的“主人翁責任感”。

因此巴菲特喜歡收購一些優(yōu)質的家族企業(yè)，控股之后又大膽放權，并且為家族成員設立一定的激勵股份。從聯(lián)想的經驗看，僅僅有領軍人物是不夠的；如何打造領導團隊、如何保持動態(tài)性也許更重要。

07—小米：投資不控股，幫忙不添亂

在讀《小米生態(tài)鏈》時，兩個事實讓我印象深刻。一是投資的公司銷售規(guī)模過了百億（這在制造業(yè)里挺不容易的），二是這條原則：投資不控股、幫忙不添亂。

能做到這一點很不容易。有不少傳統(tǒng)公司，在收購之初承諾“不干預運營”，但沒有過多久就開始派人進駐、強力整合。

德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出，今天組織間的合作方式已經變得極其靈活。

與純粹的投資機構不同，小米追求協(xié)同效應。但同時與聯(lián)想控股、芭菲特的控股原則不同，這可能是因為小米的打法以其生態(tài)戰(zhàn)略為基礎。

不同的發(fā)起人、不同的訴求，導致了事業(yè)合伙人機制設計的不同側重。從這個角度，或許能夠更好地把握其中的關鍵。

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